REGEL-, MÅL- OG VERDISTYRING

© Stein Tore Nybrodahl og Hans Olav Håkonsen.

Vi kan grovt sett snakke om 3 ulike måter å styre en bedrift på: Regel-, mål- og verdistyring. Disse kan til en viss grad rendyrkes, men den beste styringsformen er en kombinasjon av de tre. De har utviklet seg over tid i tråd med samfunnsutviklingen og endringer i bedriftenes interne og eksterne rammebetingelser. Alle de tre styringsformene er tilstede i enhver bedrift, men bruken av dem varierer vesentlig. Enkelt sagt kan bruken og graden av regelstyring og målstyring reduseres etter hvert som verdistyring innføres i bedriften.

De tre styringsformene har også sine røtter i samfunns- og bedriftsutviklingen. Regelstyringen var 70-årenes styringsform, målstyringen dominerte 80-tallet, mens verdistyringen regnes som 90-årenes måte å styre en virksomhet på. Følgende oversikt gjør et videre forsøkt på å forklare forskjellene.

Regelstyring

Regelstyring tar sitt Ugle.jpg (4794
                    bytes)utgangspunkt i at den enkelte medarbeider må kontrolleres og detaljstyres. I en regelstyrt virksomhet finnes regler, instrukser og budsjetter som gir klare retningslinjer for handling i de fleste situasjoner. Regler og retningslinjer forteller hva som skal gjøres ut fra en gitt situasjon. Fokus rettes her mot hva og hvordan du skal gjøre ting. Ledelse fokuserer på kontroll av medarbeiderne via ulike former for straff og belønning. Monopolbedrifter og offentlig forvaltning er eksempler på systemer som ofte er preget av regelstyring. Mange har nok opplevd å møte veggen på kommunale kontorer og offentlige etater i et svar som "reglene sier....", uten å vinne gehør for et mere skjønnsmessig syn. For at regelstyring skal kunne fungere må bedriftens omgivelser være skjermede.

Litt stygt sagt kan en si at det som leder i regelstyringens verden er viktig å følge regler og instrukser til punkt og prikke, og ved dette sørge for å holde sin egen rygg fri. Avgjørelser og beslutninger blir tatt i henhold til regelboka, og ikke alltid etter sunn fornuft hos den enkelte. Som leder gjelder reglen: "Følg bare reglene, og det vil gå deg godt og du vil leve lenge i landet (organisasjonen)". Regelstyringen mistet sitt fotfeste til målstyringen på starten av 80-tallet først og fremst på grunn av manglende fleksibilitet. Når konkurransen hardnet til var det umulig å ha regler for alt mulig, og målstyringen overtok med fokus på å oppnå resultater på grunn av økende konkurranse og markedskrav. Vi ser noe av den samme problematikken i dag når kommunale og offentlig eide selskaper (eksempelvis kommunalt eide el-verk) skal ut i konkurranse på et åpent marked.

Regelstyring medfører dermed liten delegering av ansvar og myndighet til den enkelte medarbeider, noe som hemmer hurtige beslutningsprosesser som ofte er påkrevet i en konkurransepreget hverdag. En kan ofte ikke vente med å ta en beslutning til sjefen med beslutningsmyndighet kommer tilbake fra en 14-dagers ferie i Syden.

Likevel er det viktig å påpeke at enhver organisasjon trenger en viss grad av regelstyring. En organisasjon uten regler vil fort bli et anarki. Poenget er å finne et nivå på regelbruken som samtidig ansvarliggjør og myndiggjør medarbeiderne på en måte som gjør dem selvgående via egen ansvars- og beslutningsmyndighet.



Målstyring

Pilskive.jpg (4856 bytes)Ved målstyring er det viktige å sette mål og oppnå dem. Resultatrapportering og måloppfølging blir dermed vesentlige aktiviteter i en målstyrt styringsform. Den enkelte medarbeider skal forstå og erkjenne individuelle og felles mål, og arbeide for å nå dem. En målstyrt strategi går ut på å tilfredsstille våre kunder i dag og i fremtiden, møte konkurransen fra andre, og sørge for økonomisk avkastning. Denne styringsformen er også kjent som MBO (Management By Objectives).

Målstyringen fokuserer på hvor du skal og hva du skal oppnå. Den benyttes som et internt virkemiddel for å sammenligne resultater for å oppnå produktivitetsforbedringer, og den benyttes som et strategisk styringsverktøy for å komme dit en ønsker. Mål spilles opp og ned i organisasjonen som et hjelpemiddel for utarbeidelse og forståelse av fastlagte strategier, slik at overordnede strategibeslutninger brer seg nedover i organisasjonen. Bedrifter som går over fra regelstyring til målstyring opplever i ofte i starten et sterkt press på at medarbeiderne skal oppnå resultatforbedringer og økt individuell effektivitet.

Målstyring medfører ofte en standardisert resultatoppfølging hvor mål og økonomiske målekriteria er de fremste styringsparametere i bedriften. Ofte vil også målstyring knyttes opp til individuelt baserte lønnssystemer og bonusordninger knyttet til måloppnåelse. Mål utformes ofte etter huskeregelen om at de skal være SMARTE:

S = Spesifikke (konkrete)
M = Målbare (en skal kunne avgjøre om en når målet eller ikke)
A = Ambisiøse (noe å strekke seg etter)
R = Realistiske
T = Tidsbestemte (det skal være angitt når målet skal være nådd)
E = En ansvarlig (kun en person er ansvarlig for måloppnåelse).

Graden av oppfølging av mål kan gi en indikasjon på fokuseringen omkring målstyringen i en virksomhet. Noen bedrifter velger å følge opp sine mål daglig, ukentlig, månedlig, kvartalsvis eller årlig. Desto oftere bedriften velger å følge opp målene, desto sterkere er indikatoren på målstyring.

80-tallet var som sagt målstyringens gyldne tiår, men også et grelt eksempel på hva denne styringsformen kan medføre. Bankkrisen er et godt eksempel på hvordan mange gikk over lik for å innfri et stadig voksende krav til synlige resultater i bankverdenen. Selv om det var flere faktorer som bidro til at mange banker havnet i krise, var en ukritisk bruk av målstyring via økte utlånstall kombinert med manglende sikkerhetsrutiner for pant og utlån en vesentlig årsak. Grunnen til at verdistyringen nå er på vei til å overta, er at målstyringen har en tendens til å bli kortsiktig på grunn av det sterke resultatkravet, og at menneskelige og mellommenneskelige forhold ikke ivaretas på en god nok måte.

Målstyring vil ofte medføre at målene settes foran menneskene i organisasjonen. Menneskene blir dermed middelet til å nå målet. Dette kan medføre en kald og kynisk bedriftskultur, hvor organisasjonens medlemmer blir "ensomme ulver" hvis overordnede mål er overlevelse på kort sikt. Det kan utvikle seg en "mitt og ditt bord-tankegang», hvor manglende ansvar hvor helheten i organisasjonen i et langsiktig perspektiv blir nedprioritert. Målstyring er likevel en viktig og naturlig del av styringen i de fleste bedrifter. Medarbeiderne bør ha mål å strekke seg etter, samtidig som bedriften løpende følger opp sjekkpunkter og milepæler for å se om den er på riktig kurs. Poenget er å ikke gjøre mål og oppfølging til det altoverskyggende i virksomheten.


Verdistyring

Fyrlykt2.jpg (3074 bytes)Ved verdistyring tar den enkelte medarbeider selv ansvar for helheten i bedriftens utvikling, også når det gjelder mål, strategier og visjoner. Verdistyring har dermed et mer langsiktig perspektiv enn regel- og målstyring. Virksomheten arbeider aktivt for at bedriftens felles visjon er brutt ned i personlige visjoner hos hver enkelt medarbeider. Den enkelte medarbeider er trukket langt mere med i styringen av selve bedriften enn hva som er tilfelle i regel- og målstyrte virksomheter.

Organiseringen er bygd opp omkring prosesser, verdikjeder og prosjekter fremfor funksjonsstruktur og byråkratiske organisasjonsstrukturer. (Flat organisering). Ledelsen ønsker ansvarlig- og myndiggjorte medarbeidere, og lite kontroll i organisasjonen. (Hver enkelt er selv ansvarlig for måloppnåelse og resultater).

I en verdibasert organisasjon slipper lederne bevisst makt og kontroll, og arbeider for at medarbeiderne skal vokse via økt ansvar og myndighet. Via denne tilliten forsøker man å få det beste ut av hver enkelt. Lederne har en generell tiltro til at medarbeiderne er beslutningsdyktige og selv vet best i de fleste situasjoner. Lederen er selv et personlig forbilde og rollemodell for sine medarbeidere. (Vedkommende utøver en coach-rolle).

I en verdistyrt virksomhet bryr folk seg om og tar vare på hverandre. Det er fokus på kvaliteten i de mellommenneskelige relasjonene. En verdibasert strategi går ut på å utvikle bedriften til et forpliktende arbeidsfellesskap for å skape fremtiden og sørge for kontinuerlig læring. Dette gjør at verdistyring og lærende organisasjoner henger tett sammen.

Den viktigste tilleggsdimensjonen til målstyringen er at verdistyring også håndterer hvordan du selv skal være som menneske. Menneske blir sett på som et mål i seg selv, og ikke som et middel for å nå målene. Verdistyring karakteriseres som fremtidens måte å tenke styring på. Denne styringsformen overflødiggjør ikke regel- og målstyring, men gjør det mulig å redusere fokus på regel- og målstyring.

Verdistyring går videre ut på å rette pilen innover i deg selv og starte en bevissthet omkring hva som er rett og galt via et indre personlig styringssystem. I dette ligger bevisstheten eget verdigrunnlag og egne standarder for atferd. Dette er noe vi alle har i oss, men vi lever i så stressende omgivelser i den ytre verden at vi mister kontakten med vår egen indre rettesnor for atferd.

En bedrift som behersker verdistyring vil oppleve en høy bevissthet blant sine ledere og medarbeidere omkring hva som er riktig og gal adferd både på individ- og organisasjonsnivå. Dette blir vurdert ut fra organisasjonens fastlagte normer og atferdsstandarder, sammen med høy personlig integritet hos hver enkelt når det gjelder eget verdigrunnlag og personlige atferdsstandarder. Verdistyring og verdigrunnlag blir kort og godt et naturlig samtaleemne i bedriftens hverdag.

Mange opplever verdistyring som noe snilt eller naivt, og blander det med tidligere begrep som "kos med misnøye" o.l. Dette er en misforståelse. Å sette fokus på seg selv som menneske og det du står for er langt mer krevende en både regel- og målstyring. Det handler om å ta utgangspunkt i egen arbeidssituasjon og se og gjøre nødvendige endringer på bakgrunn av dette. Å ta et oppgjør med seg selv, hva en står for, og sin egen lederstil er en tøff prosess for mange. Dette gjelder også bevisstheten omkring forholdet mellom jobb, hjem og egen livssituasjon/ helse. Å slippe kontroll som leder via ansvarliggjøring og myndiggjøring av egne medarbeidere er utfordrende, og noe en tradisjonell "sjefstype" har vanskeligheter med. Høy personlig integritet i alt du foretar deg er også en utfordring for de fleste av oss. Det handler om å stille seg åpen med alle sine handlinger og stå for det en gjør. Dette kunne unngås ved regel- og målstyring ettersom en kunne gjemme seg bak et regelverk eller oppnådde mål.

Verdistyring har også en nærmest fanatisk kundefokus. Kunder og leverandører knyttes nært opp til bedriften i et utvidet verdikjedebegrep, og det handler om å ta kunden på alvor - det er kunden vi lever av. Dette handler om sannhetens øyeblikk mot kundene i mange fasetter. 

tilbake.gif (599 bytes)

opp.gif (1348 bytes)

Verdiutvikling over tid

Toppen av siden

Paradigmeskifte på ledelse