HVA GJØR DEG ATTRAKTIV SOM MENNESKE / LEDER?

© Stein Tore Nybrodahl og Hans Olav Håkonsen.

La oss først se på en noe utradisjonell definisjon på lederskap: «Lederskap er å skape en verden mennesker ønsker å tilhøre». Begrepet verden kan her defineres som en bedrift, en enhet, en avdeling, et team osv. Denne definisjonen gir store utfordringer til deg som leder. Den stiller ikke bare krav til en positiv bedriftskultur og et godt arbeidsmiljø, men gir deg som leder et ansvar for å skape og bidra til at dette lykkes. Den stiller videre et krav til deg som person og menneske. Du skal ved din egen integritet, personlighet, samarbeids-egenskaper og atferd bidra til at du selv blir en attraktiv del i din «verden» som du er leder for. Det virker i dag også som mange eiere og ledere av bedrifter har glemt en vesentlig hensikt med forretningsdrift, nemlig å være til nytte for samfunnet, betjene kunder og opprettholde gode arbeidsplasser.

Ledere kan oppnå autoritet på ulike måter. De kan ha en formell autoritet som gir dem rett til å kontrollere andre. Denne type ledelse kjenner vi fra byråkrati og regelstyring. Dette vil ofte være å opphøye seg selv til «sjef», og holde en viss avstand til sine medarbeidere. I ulike krisesituasjoner vil likevel en slik type autoritet kunne være det beste alternativet. En annen form for å oppnå autoritet er bruk av disiplin gjennom konsekvenser som gir seg utslag i straff eller frykt. Gjennom kontroll og «overvåkning» blir uønsket atferd slått ned på. Medarbeiderne blir «redde» for å gjøre feil, ettersom de vet at dette vil få negative konsekvenser for dem. Dette er også den tradisjonelle regelstyringens domene. Motsatsen til dette er å oppnå autoritet gjennom bruk av belønning. Belønning oppfattes alltid som positivt, men medarbeidernes opplevelse av styrken på ulike belønningsformer (eksempelvis ros, oppmerksomhet, lønnsøkning ) er individuell og avhengig av måten det gjøres på. Faglig dyktighet er en fjerde måte for å skaffe seg autoritet. Gjennom sin ekspertise kan lederen skaffe seg selv autoritet, men i dagens akselererende samfunnsutvikling vil det være vanskelig for lederen å være den som vet mest om alt. Til det er kunnskapsmengden for stor. Lederen kan likevel ha stor fagkompetanse innenfor et bestemt felt, noe som gir ham autoritet overfor sine medarbeidere. Informasjon er et femte forhold som kan gi en leder autoritet. Vi lever i et informasjonssamfunn, og den som sitter inne med informasjoner som ikke er vanlig tilgjengelig vil oppnå autoritet overfor dem som mangler denne informasjonen. Autoriteten utøves i dette tilfelle ved å holde tilbake og dele viktig og relevant informasjon. er et femte forhold som kan gi en leder autoritet. Vi lever i et informasjonssamfunn, og den som sitter inne med informasjoner som ikke er vanlig tilgjengelig vil oppnå autoritet overfor dem som mangler denne informasjonen. Autoriteten utøves i dette tilfelle ved å holde tilbake og dele viktig og relevant informasjon. er et femte forhold som kan gi en leder autoritet. Vi lever i et informasjonssamfunn, og den som sitter inne med informasjoner som ikke er vanlig tilgjengelig vil oppnå autoritet overfor dem som mangler denne informasjonen. Autoriteten utøves i dette tilfelle ved å holde tilbake og dele viktig og relevant informasjon.

Et siste punkt er nært knyttet til «ledelse er å skape en verden mennesker ønsker å tilhøre». Lederen kan oppnå autoritet gjennom personlige forhold eller fellesskapsfølelsen  Gruppen har en sterk opplevelse at de skaper eller løser noe i fellesskap. Medarbeiderne identifiserer seg med dem, og denne identifikasjonen kan være basert på flere forhold. Det kan være gjennom et personlige forhold eller lederens egen karisma. Det kan være en opplevelse av fellesskap og vennskap, gjensidig avhengighet og forpliktelse. Opp gjennom historien har vi tallrike eksempler på ledere som gjennom fellesskapsfølelsen og personlig karisma har fått store folkemengder til å gå gjennom ild og vann for seg. De har dette «ekstra» som gjør at folk er villige til å følge dem og stå på for dem og deres ideer. Alle de store religionene har slike åndelige ledere. Historiske politiske ledere har denne egenskapen. Vi finner dem også blant visjonære bedriftsledere og gründere som lykkes i å bygge opp virksomheter og få organisasjonen til å trekke i samme retning. Men dette kan også føre galt av sted hvis personlig karisma og fellesskapsfølelsen brukes på en negativ måte. Hitler og ekstreme sektledere er negative eksempel på dette.

Verdibasert ledelse handler om å knytte en følelse av fellesskap, tilhørighet, personlige relasjoner og egen integritet opp mot medarbeiderdrivkraft og vilje til å skape noe sammen i organisasjonen. Dette stiller store krav til lederen og hans måte å jobbe på. La oss gå litt mer i dybden og se på hva som gjør deg attraktiv som leder i dette perspektivet.

1. 1. Arbeide aktivt med å skape en felles visjon og et målbilde som gir enheten drivkraft og felles retning. Per Borten sammenlignet en gang den politiske situasjonen med å bære et lass med staur: Det er vanskelig fordi staurene lett vil sprike i alle retninger. Denne metaforen kan også lett overføres til lederens visjonære rolle. Uten at lederen er i stand til å gi et entydig og klart bilde på hvilken retning organisasjonen skal gå og hvilke fremtidige visjoner som skal nås, vil bedriften mangle en vesentlig drivkraft for felles retning og innsats. Den overordnede visjonen/ målbildet brytes deretter ned på avdelingsnivå, for til sist å konkretiseres som personlige visjoner/ arbeidsmål hos hver enkelt ansatt. Hver medarbeider bør ha egne visjoner og arbeidsmål som støtter opp bedriftens felles visjon, og være klar over «whats in it for my world». (Hva kreves av meg, og hva skal jeg bidra med for at vi skal oppnå dette). Personlige arbeidsmål er en fin måte å ansvarliggjøre og myndiggjøre sine medarbeidere på.

2. 2. Skape et trygt læringsmiljø hvor det kan skje kontinuerlig læring. Læring og kontinuerlig utvikling vil være fremtidens viktigste konkurransefortrinn. En av lederens viktigste oppgaver vil i fremtiden være å legge til rette for at læring og forbedring er en kontinuerlig prosess både for seg selv og sine medarbeidere. Det handler om å skape en læringsarena på arbeidsplassen som er et trygt «læringsrom» hvor det er lov å prøve, feile og lære. Igjen blir forståelsen og respekten for våre individuelle ulikheter og ferdigheter viktig (finne «gofoten»). Det handler om å få det optimale ut av sine menneskelige ressurser, ved at alle når sitt høyeste potensiale og kapasitet. I dette ligger også utviklingen og gjennomføringen av et tilbakemeldingssystem hvor den enkelte kan måle seg selv mot seg selv (kontinuerlig individuell utvikling), og ikke bare mot andre.

3. Å vise empati overfor sine medarbeidere. Vedkommende oppnår autoritet ved å evne og oppfatte følelser hos andre mennesker og skape og bevare gode relasjoner mot andre. Lederen bryr seg oppriktig om sine medarbeidere og kollegaer, og opptrer støttende og hjelpende når dette trengs. Han eller hun har en evne til å vise omsorg når dette trengs. Lederen har videre positive intensjoner i sine handlinger og beslutninger. (Hjertet).

4. Oppmuntre medarbeiderne til å finne og benytte «gofoten». Nils Arne Eggen benytter uttrykket «gofoten» når han skal beskrive en egenskap eller ferdighet en fotballspiller er spesielt dyktig på. Hans filosofi er at spilleren må få utvikle og benytte disse ferdighetene. Dette kan direkte overføres til lederens oppgave. Noen medarbeidere er dyktige til å administrere, andre er analytiske, kreative, sosiale, flinke til å snakke eller skrive osv. Lederens oppgave blir å finne frem til de individuelle ferdighetene, og utvikle og utnytte disse. Han eller hun skal være en inspirator og pådriver for at ulikheter respekteres og utnyttes på en best mulig måte. Oppmuntring skaper større mot og tro hos medarbeiderne slik at de kan utnytte sine individuelle ferdigheter som de er unike på. (Hode).

5. Være «fair» og ta rettferdige beslutninger. . Spør mennesker om hva som gjør dem mest opprørt og du vil ofte finne urettferdig behandling tronende øverst på listen. Urettferdighet oppleves av mange som den største smerte de kan utsettes for, og vil lett føre til at medarbeiderne mister respekten for sin leder. Det blir derfor viktig for en leder å søke og fortelle sannheten. Dette er en fundamental egenskap for personlig integritet. Det å kunne involvere, lytte og skape en god kommunikasjon ved beslutninger og samtidig balansere dette mot lederrollens ansvar for beslutningstaking er en utfordring. Det skal mye til for at en upopulær beslutning om for eksempel reduksjon i antall ansatte oppleves som rettferdig. Men via god involvering og kommunikasjon kan lederen bevare sin personlige integritet på en langt bedre måte. Upopulære beslutninger vil alltid være en del av lederes hverdag, men de trenger ikke å oppleves som urettferdige. (Viljen).

6. Opptre rettskaffent og kongruent. Dette handler om samsvar mellom det du sier og det du gjør. Et godt ordtak er formulert som: «Si hva du gjør og gjør hva du sier». Lederen er et forbilde for sin egen enhet, og det kan av og til være litt «uhyggelig» å se hvordan lederens adferd former medarbeiderne. En leder som aldri møter presis på morgenen vil få medarbeidere og en bedriftskultur som ikke er så nøye med å følge arbeidstiden. En leder som prater om kostnadsbesparelser og selv bruker en masse penger på unødvendige ting kan ikke forvente å ha en kostnadsbevisst organisasjon omkring seg. Det må i handling være samsvar mellom det du gjør og sier for at en leder skal bli oppfattet som troverdig. Dette er et meget viktig poeng i verdibasert ledelse: En leder vil aldri lykkes i å skape en verdibasert organisasjon hvis vedkommende i fine ordelag bare prater om dette og i handling gjør noe helt annet. (Forbilde).

7. Belønne enkeltpersoner for å gjøre sitt beste (excellence), og belønne teamet ved oppnådde milepæler. Det er lettere å finne måleparametere som vedrører tallstørrelser (eksempelvis salgstall, økonomiske resultat, leveringstider, feilprosenter mm.) enn kvalitative måleparametere som for eksempel kreativitet, sosiale egenskaper, personlig utvikling, ny kunnskap, god kundebehandling, vilje til endring osv. Dette er en stor utfordring for en leder ettersom det konkret målbare er langt enklere å forholde seg til enn det mer abstrakte. Det finnes heller ingen standardløsning på dette problemet. Balansert målstyring er et skritt på veien mot en mer nyansert måte å måle virksomhetens resultater på. Oppnåelsen av individuelle arbeidsmål og fokus på individuell forbedring sammenlignet med seg selv er andre faktorer som kan legges til grunn for individuell belønning.

8. Utvikle enhetsprinsippet. Utvikle enhetsprinsippet. Dette handler om De Tre Musketerers slagord: «En for alle - alle for en». I enhver enhet og ethvert team vil det for lederen være viktig å skape en holdning av at menneskene drar lasset sammen, og ikke konkurrerer, motarbeider eller ødelegger for hverandre. Det handler om å skape en synergieffekt av de menneskelige ressursene slik at 2+2=5 og ikke 2+2=3. Vi er igjen tilbake til «lederskap er å skape en verden som mennesker vil ønske å tilhøre». Enhet skapes best gjennom involvering, aktiv lytting, dialog og ta alle medlemmene på alvor. Videre handler det om å respektere ulikhet og hverandres sterke og svake sider.

9. Unngå baksnakkelser. Det er ingenting som forsurer og forgifter et arbeidsmiljø mer enn rykter og baksnakkelser. Rykter er ufarlige for den som sprer dem i den forstand at de ikke presenteres som sannheter og at kilden plasseres og ufarliggjøres via en 3. person. Vi hører typisk at noen/ de / dem har sagt noe, en liten fugl har kvitret, jeg hørte noe i gangen osv. Et rykte blir sjelden eller aldri tatt opp med den eller de det gjelder, men de lever sitt eget liv som ondsinnet sladder i en organisasjon. (Men, rykter kan også ære positive). Baksnakkelser fungerer etter samme prinsippet. Her er det manglende kommunikasjon eller utsjekking med den eller de det gjelder. Saker tas ikke opp direkte med den det gjelder men omtales av andre i negative vendinger og uten vilje til å konfrontere. I en verdibasert organisasjon er det en like stor synd å unnlate å ta opp problemene med den det gjelder som at de i det hele tatt eksisterer. Manglende vilje og mot til å konfrontere og få problemene frem i lyset er årsaken til at rykter og baksnakkelser oppstår.

10. Unngå direkte kritikk. All kritikk bidrar til å lamme viljen og dermed også handling. Mange benytter stort sett hele sitt liv til å kritisere andre og finne feil ved det andre mennesker gjør. Det gir en slags selvtilfredsstillelse og kompenserer for eget negativt selvbilde. Forsøk i stedet å gripe fatt i mennesker når de gjør noe riktig og forsterk dette. (Jfr. punkt 2 over om å benytte godfoten). Når du som leder oppdager uønsket eller «feil» adferd bør du gripe tak i situasjonen og gi konkret og presis tilbakemelding. Dette gjør du ved at du refererer til hva du har sett og/ eller hørt uten å tolke dette på noen som helst måte. (Ren objektiv gjenfortelling av en eller flere hendelser). Beskriv episoden som om du skulle gjenfortelle en videofilm av hendelsen(e), og vær spesifikk på at dette er din oppfattelse av situasjonen. Du kan også beskrive dine følelser overfor det som har skjedd, men vær bevisst på å frem at dette er dine følelser, ikke hva du tror at motparten tenker eller føler. Ta en samtale under 4 øyne og skap en dialog hvor du vektlegger å øke selvinnsikten og selverkjennelsen hos begge parter for oppnå utvikling og forandring.

11. Unngå urettferdig behandling. Følelsen av å bli urettferdig behandlet er noe av det dypeste som ligger i oss som mennesker. Rettferdighet er en av de mest grunnleggende verdiene ethvert menneske har. Allerede i oppveksten følte vi oss som barn veldig såret når vi følte oss urettferdig behandlet. Denne rettferdighetssansen følger oss opp i voksen alder. (Og vil ofte forsterkes). Vi møter den i arbeidsdagen i en uendelig masse sammenhenger som for eksempel lønnsspørsmål («lik lønn for likt arbeid»), arbeidstid, tilgang på informasjon, oppsigelser, forfremmelser, fordeling av arbeidsoppgaver, frynsegoder mm. Som leder bør du derfor arbeide for at dine medarbeidere ikke føler seg urettferdig behandlet. Dette handler mye om å ha det som på godt norsk heter «gangsyn» i din egen adferd og i dine beslutninger, samtidig som du har dine sosiale antenner ute, og «senser» når en medarbeider gir bevisste eller ubevisste signaler som tyder på at vedkommende føler seg urettferdig behandlet. Dette handler i tillegg om hvordan dine medarbeidere oppfatter din personlige integritet som leder.

12. Unngå intern konkurranse om hvem som er best. Dette gjelder både mellom enkeltindivider, team og organisasjonsenheter. Intern konkurranse kan lett ødelegge lagånd, arbeidsmiljø og et godt skapende fellesskap. Dette tilsier ikke at man helt skal slutte å sammenligne resultater mellom mennesker eller enheter, men utvikle en bevissthet på at vi kan være dyktige på forskjellige ting. Ofte vil de måleparametrene vi velger å måle og sammenligne oss med være en begrenset del av den totale virksomheten. En overdreven fokus på noen få parametere for å sammenligne mennesker og enheter blir raskt for snevert. Poenget ligger i å få hvert enkelt menneske til å gjøre sitt beste. Så enkelt og så vanskelig. Det er Business Excellence og TQM-filosofi (Total Quality Management) på individnivå. Som leder skal du stimulere og oppmuntre den enkelte slik at han eller hun gjør sitt beste, og for å klare dette må han eller hun ha hjelp av andre i teamet/ enheten og deg som leder.

Innledning	Toppen av siden	Verdiutvikling over tid