FRA AUTORITÆR LEDELSE TIL VERDIBASERT LEDELSE - ET NØDVENDIG PARADIGMESKIFTE?

© Tekst: Stein Tore Nybrodahl og Hans Olav Håkonsen

klatrer.jpg (16382
          bytes)Det finnes et utall av innfallsvinkler og teorier omkring hva som er god ledelse. Eksempler på dette er kvalitetsledelse, balansert målstyring, management by visions, management by values, endringsledelse, utviklingsledelse mm. Det finnes vel knapt noe område på verdensbasis hvor det utgis mer litteratur enn innenfor feltet ledelse. Kjernen i denne litteraturen kan sammenfattes i en intensjon: å lede andre mennesker på en effektiv og best mulig måte. Poenget er å utvikle hver enkelt medarbeider til å sitt maksimale potensiale og se sammenhengen med bedriftens arbeidsoppgaver og rammebetingelser. Fremtidens ledelse vil være å utvikle hver enkelt medarbeider til å nå sitt maksimale potensiale. Så enkelt og så vanskelig.

Ledelse vil også være situasjonsbestemt. Det kreves en annen type ledelse av lederen som skal foreta en snuoperasjon og kutte arbeidsstokken med 30% fremfor gründeren som får i oppgave å bygge opp en ny avdeling innenfor et nytt forretningsområde. Det er stor forskjell på å lede en utviklingsgruppe innenfor et høyteknologisk datamiljø og være arbeidsleder på en fabrikk. Men i alle disse situasjonene står lederen overfor sitt egentlige kall: han eller hun skal forholde seg til mennesker vedkommende er ansatt som leder for. Ledelse handler derfor om mennesker og hvordan du håndterer dem. En lederstilling uten medarbeidere er ingen lederstilling. Det er en fagstilling.

Samme hvilken lederfilosofi vi bekjenner oss til står vi overfor følgende tørre fakta: Informasjonsmengden vi bombarderes med bare øker og øker i omfang. (Tenk bare på Internett). Dette gjør bedriftens omgivelser stadig mer komplekse, og denne utviklingen vil bare akselerere. Den gamle ledertypen som regjerte eneveldig fordi han var overlegen i kunnskap og informasjon er en utdøende rase. Det er meget vanskelig for en leder i dag å vite mer enn samtlige av sine medarbeidere med dagens tilgjengelige informasjonsmengde. Lederen må bare innse at medarbeiderne nødvendigvis må vite mer enn ham på en rekke områder. Dermed reduseres lederens tidligere maktbase i kunnskap i fremtidens lederrolle.

Dette medfører at synet på fremtidens ledelse endres. Det er ikke lenger snakk om å holde i ørene på en uregjerlig flokk av lavt utdannende «arbeidere på gulvet», men ytterst oppegående mennesker som stiller krav og har forventinger til en meningsfylt arbeidsdag hvor de får muligheter til å utnytte sine evner og ferdigheter.

Fremtidens lederrolle blir gartnerens arbeide med å vanne og gjødsle medarbeiderne slik at de vokser og gror. Vanningen vil være å skape gode utviklings- og læremuligheter gjennom:

- Omsorg
- Oppmuntring
- Rettskaffenhet
- Rettferdighet


i forhold til sine medarbeidere. Lederen må utøve tilretteleggende lederskap hvor han eller hun er en støttespiller, coach og trener for hver enkelt medarbeider. Denne rollen krever en ydmykhet og respekt for mennesker rent generelt.

Handshake.jpg (2546 bytes)Mange bedrifter har i de siste årene gjennomført et knallhardt løp på målstyring med kostnadsstyring og kostnadskutt. Men på et eller annet tidspunkt vil det bli stadig vanskeligere å vri mere vann ut av denne svampen. Potensiale for effektivisering ved å kutte kostnader reduseres etter hvert som dette utnyttes, og dette er ikke et tre som vokser inn i himmelen. Ser en dette i sammenheng med at kostnadskutt ikke er spesielt motiverende eller inspirerende for medarbeiderne vil ledere måtte se til nye kilder for effektivisering. Mange retter derfor blikket ut av bedriften og ser mot kundene. Service og kundetilfredshet blir et potensiale for ytterligere effektivisering og et bedre resultat. For å klare dette må bedriften kjenne kundenes behov og ønsker og tilpasse seg disse. Verdikjeder og prosesstyrte organisasjoner ut fra kundens behov vil være sentrale elementer for å oppnå en best mulig kunderettet organisasjon. Men det mest sentrale i arbeidet med å kunderette organisasjonen er bedriftens egne medarbeidere. Det er menneskene som yter service og gjør en kunde fornøyd eller misfornøyd. Undersøkelser viser at omkring 2/3 av kundene bytter leverandør fordi de ikke er fornøyd med den service bedriften gir. Medarbeiderne er derfor bedriftens viktigste ressurs som konkurransefaktor. Dyktige og kundeorienterte medarbeidere blir derfor et mål i seg selv, og ikke et middel for å nå andre mål som ofte er tilfelle i ren kostnadsstyring.

I lys av disse sentrale endringene i rammebetingelsene vil vi ved hjelp av noen modeller se på sammenhenger mellom tradisjonelle lederroller og en «ny» modell for ledelse: Den verdibaserte leder med fremtidens nye globale perspektiv på ledelse.

Dette arbeidet er basert på modeller utviklet av Phd. Hossain B. Danesh, rektor ved Landegg University i Sveits.

Modellene tar utgangspunkt i 3 grunnleggende typer av lederskap og kan benyttes på individ-, team, organisasjons-, nasjonalt og internasjonalt nivå:

- Autoritær ledelse
- «Demokratisk» ledelse
- Verdibasert ledelse

Stop-skilt.jpg (4149 bytes)På verdensbasis i dag dominerer de to førstnevnte kategoriene: autoritær og «demokratisk» ledelse. Dette gjelder både på organisasjons-, nasjonalt og internasjonalt nivå. USA og Europa er typiske eksponenter for «demokratisk» ledelse, mens autoritær ledelse står sterkt i for eksempel Latin-Amerika, Afrika, og Russland. Vi ser i imidlertid i dag at demokratisk ledelse utfordrer og presser seg frem i diktaturstater og land i den 3. verden. Ofte er dette en smertefull omstillingsprosess. «Demokratisk» ledelse er en videreføring av autoritær ledelse, men i nasjonale omstillingsprosesser hvor f.eks. et land skal bevege seg inn i en demokratisk styreprosess kan det ofte være langt mellom liv og lære. Det man fremhever skal være et demokratisk regime, har alle kjennetegn på autoritær styring i seg. «Si hva du gjør, og gjør hva du sier» er et langt lerret å bleke for ledere på ulike nivåer når de skal gå fra autoritær til «demokratisk» ledelse.

Når det gjelder verdibasert ledelse slik den fremstilles i denne modellen er det svært få organisasjoner som kan påberope seg å ha kommet dit enda. Men mange er på vei og flere har kommet godt i gang. Det viktige er å finne retningen, for deretter å skape tid og rom for prosessen som skal til i dette arbeidet. Å bli en verdibasert organisasjon er ingen quick-fix. Dette er målrettet arbeide over tid, som krever et nytt tankesett og en modenhet som menneske.

Når det gjelder de Skandinaviske landene vil vi imidlertid påstå at vi har noen gode forutsetninger for å jobbe med nettopp verdibasert ledelse. Vi har gjennom vårt bedriftsdemokrati med ansatte- og styrerepresentasjon en tradisjon for medinnflytelse på lederbeslutninger fra medarbeidernes side. Vi har en ledertradisjon for at lederne i langt større grad lytter til «golvets språk» enn hva som er tilfelle i mange andre deler av verden. En norsk leder ser for eksempel på seg selv som langt mer demokratisk i sine beslutningsprosesser enn for eksempel amerikanske ledere som anser det som sin jobb å ta beslutninger helt på egen hånd. Vi har også et godt fundamentert lov- og avtaleverk som sikrer medbestemmelse og innflytelse i næringslivets styrende organer, samtidig som det ivaretar medarbeidernes interesser på arbeidsplassen og selve arbeidsmiljøet. Likestillingsarbeidet mellom menn og kvinner er også blant det fremste på verdensbasis. Utdanning- og kompetansenivå er høyt, og vi har et menneskesyn som setter respekt, rettferdighet og likhet i høysetet.




tilbake.gif
                  (599 bytes)

opp.gif (1348 bytes)

nesteside.gif (616 bytes)

Tre styringsformer

Toppen av siden

Tre typer ledelse