Autoritær ledelse baseres på et syn hvor verden omkring oppfattes som farlig. Autoritære ledere er redde for ting de ikke har kontroll over, og motsetter seg forandring. Josef Stalin var for eksempel mest redd for dikteren Pasternak fordi han hadde nye ideer om det russiske samfunnet. Metoden autoritære ledere benytter for å beholde makten er å skape ulike former for frykt. Eksempler på dette er diktatoriske statsledere verden over, og styreformen i ulike kommunistregimer som Kina, det tidligere Sovjet og Øst-Tyskland.

Diktatoriske ledere kan knapt vise seg offentlig uten at de har sin egen private hær livvakter eller militære i beredskap, og bostedene deres ligner mer på festningsverk enn private boliger. Proporsjonalt med at de får økt makt og kontroll, vokser redselen for å miste denne makten og kontrollen. Redselen for at det finnes noe som er sterkere enn deg selv utgjør i deres hjerne en fare og må minimaliseres. Koste hva det koste vil. Denne tankegangen kan også overføres til mange ledere i ulike virksomheter. De baserer sin eksistens på ulike maktfaktorer, som for eksempel fysisk størrelse/ kraft, dominerende personlighet, formell makt, kontroll over ulike ressurser og økonomi (penger). Ut fra sin egen maktbase prøver de å dominere og kontrollere sine omgivelser. Regelstyrte virksomheter og byråkratier avler ofte autoritære ledere. I et historisk perspektiv dominerer de autoritære lederne. Konger og embetsmenn brukte sine posisjoner til å utøve autoritær ledelse basert på maktprinsipper ut fra sine formelle posisjoner. Makten brukes svært ofte negativt, særlig hvis lederen føler seg truet.

Menneskesynet i autoritær ledelse bygger på et tosidig dualitetssyn hvor en ser på mennesker og grupperinger av mennesker som gode eller dårlige sett i relasjon til seg selv. Det blir en jeg/ du og vi/dem tankegang. Eksempler på en slik dualitetstankegang er sorteringer som leder-medarbeider, gode-dårlige mennesker, bedriften-konkurrentene, og gode-dårlige bedrifter. Vi ser også dette i etniske konflikter og raseproblematikk som for eksempel sorte-hvite, jøder-muslimer, bosniere-kroater, jøder-tyskere, og utlendinger-«oss». Problemet med denne dualiteten er at en hele tiden knytter noe negativt eller problemer til den gruppen en selv ikke tilhører. Problemet med problemer er igjen at desto mer du forsøker å bekjempe dem, desto større blir de. Mye tid og energi blir dermed brukt på negativ og destruktiv tenking.

Et autoritært tankesett preges av fokus på atskillelse og separasjon. Autoritære ledere ser på verden gjennom et filter hvor de ser verden atskilt fra seg selv. De tenker typisk meg-andre, min avdeling-andre avdelinger, vår bedrift-konkurrentene, mitt land-andre nasjoner og liknende konstellasjoner. Atskillelse er «the name of the game». Denne tankegangen vanskeliggjør selvfølgelig mulighetene for å tenke helhetlig både på globalt, nasjonalt og bedriftsnivå.

Måten autoritære ledere styrer en virksomhet på er ved makt og kontroll (regelstyring). Dette er George Orwells bok «1984» i et nøtteskall med storebror-ser-deg-mentalitet. Autoritære ledere bruker mye tid på måling og kontroll av sine ansatte, og har egne medarbeidere som kun har til oppgave å kontrollere sine arbeidskollegaer. Det sier seg selv at dette krever mye tid og ressurser som kunne ha vært brukt på en langt mer konstruktiv måte. Det skulle være unødvendig å si at en hverdag preget av slik kontroll ikke akkurat bidrar til motivasjon og medarbeiderdrivkraft i en bedrift. På nasjonalt nivå kjenner vi denne makt- og kontrollstyringen igjen fra blant annet Kina, det tidligere Russland, og andre kommunistsregimer.

Organisasjonsformen som knyttes til autoritær ledelse er hierarkiske byråkratier. Byråkrati-tankegangen har hentet sin hierarkiske organisasjonsstruktur fra det militære. Dette er sikkert riktig hvis man skal ut i krig, men poenget er vel ikke å skyte kundene, og hele tiden være i en angreps- eller forsvarsposisjon? For at hierarkiske organisasjoner skal kunne fungere, kreves det at alle adlyder dem som sitter over deg i hierarkiet. Dette medfører at den personlige ansvarligheten settes til side, og dette kan få mennesker til å gjøre stygge ting. Eksempler på dette er soldater som dreper, voldtar og lemlester på ordre fra sine offiserer, for deretter å skylde på at de bare utførte ordre. Historien er full av slike eksempler på ansvarsfraskrivelse, og dette henger som oftest sammen med hierarkiske ansvarsforhold. (Ref. regelstyring). I næringslivet i dag kjenner vi denne ansvarsfraskrivelsen igjen fra byråkratiske organisasjoner (først og fremst offentlige etater i en monopolsituasjon), hvor ledere og medarbeiderne kun støtter seg til lover, regler og forskrifter og dermed unngår et personlig ansvar for arbeidet de utfører.

Dagens næringsliv krever evne til å samarbeide og være fleksibel på løsninger overfor kunder og samarbeidspartnere. Konkurransen vil hele tiden være der, og den løses ikke av stivbeinte byråkratier. Vinnerne vil være bedrifter som opptrer fleksibelt og dynamisk via flate organisasjonsstrukturer. Dette kan kun gjøres ved at ansvar og myndighet legges ut blant medarbeiderne i organisasjonen. Byråkratier fungerer i monopolsituasjoner og under andre situasjoner preget av liten konkurranse. Men ved det globale verdensbildet på konkurranse som er i ferd med å vokse frem i dag blir de derimot sørgelig gammeldagse. Dermed vil også autoritære ledere som befolker byråkratiene hurtig bli akterutseilt med sine mentale modeller for ledelse.

Hovedmålet hos autoritære ledere blir derfor å dominere andre via kontroll. Dette er et velkjent fenomen fra regelstyringens verden. Den beste måten å komme seg opp og frem på som leder er å dominere andre ved å benytte sin egen formelle posisjon i organisasjonen og la regelverket, instrukser og budsjetter ta beslutningene for deg. Straff og belønning basert på kontroll blir virkemidlene overfor de ansatte. Følger du regler og vedtatte retningslinjer holder du ryggen din dekket, og du oppnår forfremmelse som leder. Det skulle være unødvendig å si at en slik lederstil ikke akkurat innbyr til kreativitet og nytenkning. Autoritær ledelse er altså en maktorientert lederstil. Dette fører til mye frykt inne i lederen selv, noe som igjen fører til et enda større behov for beskyttelse. (Eksempelvis ved å ha en hel arme til å passe på seg). Resultatet av dette er en økende indre ensomhet.

På slutten av 60-tallet vokste det på verdensbasis frem et syn som i hovedtrekk gikk ut på at makt var noe negativt. Makt skulle erstattes med individuell fornøyelse, lyst og behag for den enkelte. Dette kom klarest til uttrykk i hippiebølgen med uttrykket «Make love, not war». Det viktige var å gi mennesker frihet og muligheter til å vokse fritt. Dette er nytelsesprinsippet i psykologien, som tar utgangspunkt i at du føler velvære ved å gjøre ting som gir deg en god følelse. Denne retningen hadde en klar selvsentrert individualistisk holdning. «Gjør hva du selv ønsker å gjøre, når du ønsker å gjøre det, så lenge det får deg til å føle deg vel». I dette ligger også en ettergivende holdning til egne ønsker og behov. Problemet med et slikt tenkesett var at det individualistiske nødvendigvis måtte gå utover fellesskapets interesser på ulike nivå. Dette gjaldt både på nasjonalt nivå og i bedriftene. Denne bølgen skapte imidlertid grobunn for en ny fokus innenfor ledelsesfeltet: «demokratisk» ledelse.

  «DEMOKRATISK» LEDELSE

Betegnelsen «demokratisk» ledelse er kanskje ikke noe spesielt godt ord for denne formen for ledelse, men i mangel av et godt norsk ord har vi brukt en direkte oversettelse fra det engelske begrepsapparatet. Styringsformen er synonym med målstyring, men ettersom vi i dette perspektivet også omtaler nasjonale styresett har vi valgt å benytte betegnelsen «demokratisk».

Synet på verden i «demokratisk» ledelse er «The world is a jungle and survival of the fittest». Verden er ikke her bare farlig som i autoritær ledelse, det handler i tillegg om en eneste ting: å overleve. De sterkeste og dyktigste overlever, og det handler om å være på toppen. Dette er mange bedrifters og regjeringers syn på verden i dag. «Verktøyet» for å overleve er noe vi alle kjenner godt, nemlig konkurranse og manipulasjon. Prinsippene for markedsliberalisme og demokrati ligger i dette verdenssynet, og det er her størsteparten av verden befinner seg i dag. Det er viktig å være klar over at det er vi selv som har skapt denne situasjonen. Makten brukes også her destruktivt gjennom å konkurrere (vinne over andre), og gjennom å manipulere seg til fordeler på andres bekostning.

Menneskesynet er utpreget egoistisk og selvsentrert. (Ref. nytelsesprinsippet). Våre egne interesser settes foran alle andres. I næringslivet ser vi dette gjennom ledere som setter sine egne interesser foran fellesskapet. Gyldne fallskjermer, astronomiske lederlønninger og fete opsjonsavtaler avtalt av lederne selv er økonomiske eksempler på dette. Posisjonering mot lederverv, styreposisjoner, makt og innflytelse er andre eksempler på hvor ledere setter sin egen person i sentrum på bekostning av organisasjonen. På nasjonalt nivå finner vi politikere som gladelig svelger kameler i vilden sky for å oppnå maktposisjoner, eller gjør små private «avtaler» gjennom lobbyvirksomhet for å fremme sitt eget syn og kandidatur uten at dette kommer på den politiske dagsorden. Historisk sett ser vi imidlertid at menneskeheten beundrer mennesker som setter andre foran seg selv. To gode eksempler på dette i den senere tid er Mor Theresa og Prinsesse Diana.

Tankesettet er som tidligere nevnt preget av konkurranse og manipulasjon. Vil du være med så må du være villig til å konkurrere. Måling og sammenligning med bakgrunn i å være best blir det viktige. Benchmarking (best viste praksis) og balansert målstyring er gode eksempler på arbeidsmetoder knyttet til dette. En av våre kvalitetsguruer sa engang «If you can’t measure it, you can’t manage it». (Kan du ikke måle det, kan du ikke lede det). Vi deler ikke helt denne filosofien. Vi tror ikke alt her i verden nødvendigvis kan måles, og man skal huske at «det man måler det får man». Måleparametrene er som oftest økonomiske og statistiske tallstørrelser som er lette å måle og sammenligne. Og her kan det igjen stilles spørsmål om det er mulig og riktig å måle på alt mellom himmel og jord. Er det mulig å måle en persons sosiale intelligens, evne til selvinnsikt, serviceinnstilling, iderikdom, kreativitet og andre mindre målbare aktiviteter. Svaret er nok at dette er fullt ut mulig, men sjelden blir gjort fordi dette er langt vanskeligere å måle på enn økonomiske og finansielle tallstørrelser. Måling og sammenligning vil være viktige hjelpemidler i en leders fremtidige hverdag, men poenget ligger i å måle de riktige tingene. Vi skal huske at måling og sammenligning støtter opp omkring punktene om et tosidig dualitetssyn og atskillelse og separasjon (vi-dem) under autoritær ledelse. Dette kan bidra til feil fokus ved at vi ikke måler på de riktige tingene, og benytter unødvendig mye ting på dette. Dette vil igjen gå på bekostning av skaperevne og kreativitet.

«Demokratiske» ledere styrer sine medarbeidere gjennom en maktbalanse. Alt virksomhet er organisert omkring makt, og det viktige blir å skape en maktbalanse i sin organisasjon eller i sitt system. Denne maktbalansen skapes som regel gjennom forhandling, og ofte vil en forsøke å organisere seg «omkring» problemet. På nasjonalt nivå ser vi i Norge dette gjennom konstellasjonene Storting- Regjering og det lovgivende-dømmende-utøvende maktapparat. På organisasjonsnivået ser vi dette gjennom styre-ledelse, ledelse-medarbeidere, ledelse-personalorganisasjoner, bedrifter-offentlige kontrollorganer osv. Vi er på mange måter avhengige av å være «vakthunder» for hverandre for at demokratiet skal fungere.

Organisasjonsformen i «demokratisk» ledelse baseres på flere enheter i konkurranse med hverandre. På nasjonalt nivå er dette ulike politiske partier eller samarbeidende politiske fløyer som «kjemper» mot hverandre. Enhver som har fulgt en valgkamp har sett at dette kan ta temmelig patetiske former. Utenfor politikken finner vi på nasjonalt nivå også ulike interesseorganisasjoner i konkurranse med hverandre. Eksempler på dette er organisasjoner for og imot EU og miljøinteresser som står steilt mot næringslivsinteresser. Fra næringslivet kjenner vi dette gjennom opprettelse av mor og datterselskaper i eget konsern som driver internhandel med hverandre. Selv om pengene til syvende og sist havner i samme kasse, ønsker konsernledelsen å ha en intern konkurranse og handel mellom egne enheter for å fremme konkurranse og kostnadseffektivitet. I næringslivet generelt kjenner vi dette igjen fra bedrifter som konkurrerer i samme marked, og myndigheter som ønsker å liberalisere markeder i monopolsituasjon for å oppnå konkurranse. I en organisasjonsenhet finner vi dette for eksempel i konkurranse mellom måloppnåelse i team og på individnivå. Salgsresultater er kanskje det beste eksemplet på dette.

Målet med ledelse i et «demokratisk» perspektiv er å vinne. Det gjelder enten det er spørsmålet om hvem som sitter med regjeringsmakten eller hvem som er vinnerne og taperne i næringslivet. Noen forsvinner ut på grunn av de ikke klarer seg i konkurransen, mens andre hylles som vinnere fordi de har gjort det godt på de parametere det er valgt å måle på. Dette gjelder både partier, bedrifter, politikere, ledere og medarbeidere.

Etter hvert vokser det frem noen kritiske punkter omkring den «demokratiske» ledelsesformen som tilsier at dette ikke lenger klarer dagens og fremtidens utfordringer. Demokratisk ledelse har mye godt i seg, men kan med sin individuelle og målbaserte tankegang lett føre til at man «går over lik» for å oppnå individuelle målsettinger. Man tar ikke nok hensyn til mennesket opp i det hele. Et for sterkt konkurransefokus kan også medføre at vi ligger med brukket rygg før vi selv aner det. I dagens økende globale marked kan vi snart si at alle konkurrer med alle. Dermed blir ikke kun konkurranseevne det viktige, men enda viktigere blir det å kunne samarbeide og danne allianser med andre. En stadig mer kompleks hverdag stiller også et stadig økende krav til samarbeid og fellesskap som fremtidens arbeidsformer på bekostning av det individuelle og selvsentrerte. Til sist kommer skaperevnen og kreativitet som kanskje det eneste varige konkurransefortrinn, noe som gjør at evnen til nytenkning og innovasjon må prioriteres fremfor hele tiden å sammenligne seg med andre. (Det som var bra i går er kanskje ikke godt nok i morgen). Dette danner utgangspunktet for fremtidens lederstil: verdibasert ledelse.

 
VERDIBASERT LEDELSE

På bakgrunn av de mange endringer som skjer på det globale plan vokser det frem et behov for en ny type ledelse. Denne lederen har et menneskelig og globalt fokus på sitt lederskap. Synet på verden er globalt. Der hvor man tidligere definerte Norge eller et lokalt distrikt som sitt hjemmemarked, vokser det nå frem en internasjonal konkurransearena på bakgrunn av nye teknologiske muligheter. Internett og telekommunikasjonsteknologi vil gjøre nesten alle markeder globale. Du kan få foilpresentasjoner produsert i Asia og sendt inn på din egen PC til brøkdelen av prisen et trykkeri kan gjøre det for deg her hjemme. Du kan etter hvert handle nær sagt hva som helst over Internett til enhver tid billigste pris på din egen TV. Dette gjør at vi må se på verden som ett og ikke som individuelle land og kontinenter.

Miljøspørsmål er et godt eksempel på det felles ansvar vi har for kloden vår. I dette spørsmålet er det ikke nok å være nordmann, amerikaner eller japaner og kun tenke nasjonalt. Miljøspørsmålet er et internasjonalt anliggende som ikke kjenner landegrenser. Den totale miljøforurensingen på verdensbasis agreggeres og får følger for hele kloden. Her må det tenkes globalt og handles lokalt. Åpne arbeidsmarked på tvers av landegrensene (jfr. EU) sammen med ny teknologi og behovet for stadig større andel av spesialisert kompetanse gjør at flyt av arbeidskraft mellom landegrensene bare vil øke. (Eksempler på dette i Norge er import av IT-kunnskap og lege- og helsekompetanse).

Dette stiller lederen overfor et krav om et nytt menneskesyn som ikke tenker jeg-dem eller vi-dem. De mentale modellene med tosidig dualitetstankegang, atskillelse og separasjon, frykt og forsvar erstattes av en tankegang som metaforisk kan sammenlignes med vår egen kropp. Kroppen vår er avhengig av at alle cellene er friske og arbeider sammen for at et menneske skal kunne fungere. Cellene danner igjen ulike kroppsdeler og -funksjoner. Vi trenger alle disse delene for å fungere som hele mennesker. Denne metaforen er verdensbildet til en verdibasert leder: Evnen til å se hvordan alt i verden påvirker deg, og hvordan du påvirker verden. Verden er en organisk enhet, og du kan ikke atskille deg fra denne. De mest kraftfulle lederne vil være dem som har evnen til å se og skape enhet i mangfoldet. Et hvert menneske er unikt. Det er viktig å ha mangfold i fellesskapet.

Menneskesynet hos en verdibasert leder preges av respekt, sannferdighet, rettferdighet, kjærlighet og visdom. Mennesket blir et mål i seg selv, og ikke kun et middel for å nå andre mål. En verdibasert leder er klar over sin egen rolle som påvirker og rollemodell, og vet at det menneskesyn han eller hun står for vil påvirke medarbeiderne i organisasjonen. Historisk sett er for eksempel Adolf Hitlers menneskesyn et grelt eksempel på det stikk motsatte. Hitler ledet store deler av sin nasjon inn i noen tankemodeller som innebar en total mangel på respekt for andre mennesker, rettferdig behandling og kloke beslutninger. En verdibasert leder har derimot et bevisst forhold til sin egen moral og etikk, og klare tanker om at ethvert menneske er en individuell person som fortjener respekt. Ethvert menneske har også evnen til å utvikle edelhet og visdom gjennom å søke sannhet, vise omsorg og handle rettferdig. Makten hos en verdibasert leder brukes til å støtte og hjelpe andre frem, samtidig som han eller hun integrerer ulikheter til enhet.

Tankesettet en verdibasert leder benytter preges av et helhetssyn. (I motsetning til en «demokratisk» leder som ofte tenker selvsentrert og suboptimaliserende på egne vegne). En verdibasert leder ser på mennesker ut fra en integrert modell: Vi er alle mennesker med ulike ferdigheter, og min oppgave som leder er å utnytte disse ferdighetene på en best mulig måte. Noen er for eksempel dyktige til å ordlegge seg skriftlig, noen er utpreget kreative, noen er flinke med detaljer, andre er flinke med sosiale relasjoner osv. Denne forståelsen og respekten for at mennesker er ulike og at vi har forskjellige sterke og svake sider er godt innarbeidet hos en verdibasert leder. Ordtaket om at «like barn leker best» gjelder ikke. Det kan muligens være fristende å samle personer som ligner seg selv omkring seg, men det vil være en klar styrke å ha mennesker som utfyller dine egne svake sider i stedet for at de har de samme sterke sidene som deg selv. Helhetstankegangen kan for eksempel komme til uttrykk i et lederteam, hvor lederen bevisst samler personer med ulike egenskaper for å ha et best mulig team sett i relasjon til kunnskap og ferdigheter.

En verdibasert leder styrer sine medarbeidere gjennom involvering, ansvarlig- og myndiggjøring. Han eller hun tar ofte sine medarbeidere med på rådslagning hvis denne muligheten er tilstede. Målet er her å finne det beste svaret på problemet gjennom dialog, idéutvikling og involvering. I dette ligger også at når en beslutning er tatt står gruppen samlet om denne beslutningen og gjennomfører den som en gruppe. (Dette har vi besluttet og dette tar jeg ansvaret for å gjennomføre). Rådslagning er ikke noe nymotens fenomen. Tenk bare på indianerne som satt omkring leirbålet og rådslo. Dagens kanskje største utfordring er å finne tid til denne involveringen i en stadig travlere hverdag.

Skal en lykkes med rådslagning må noen sentrale punkter være på plass. Alle må være villige til å søke etter den hele og fulle sannhet omkring problemstillingen, for uten sannhet vil det være vanskelig å stole på hverandre. (Og tillit er essensielt for enhver relasjon). Dessverre kan vi sjelden finne de absolutte sannheter omkring et problem, selv om vi hele tiden er på jakt etter den beste løsningen. Dermed handler det også om å være fleksibel og se på ting med åpne øyne, slik at det som er den beste løsningen i dag nødvendigvis ikke er den beste i morgen. Det handler om å være åpen og hele tiden se etter nye og bedre løsninger. Målet med rådslagning er å skape en større enhet i gruppa enn hva som var tilfelle i utgangspunktet. En for alle, alle for en, er et viktig resultat av en god rådslagning.

Målet med verdibasert ledelse er å skape. Dette kan være å få utnyttet sin kreative skaperevne på individnivå eller skape noe sammen i et arbeidsfellesskap. Definisjonen «ledelse er å skape en enhet som mennesker ønsker å tilhøre» er benyttet tidligere i denne boken. Å kunne være med på å skape noe er en drivkraft i alle mennesker. Vi kjenner alle til hvor mye bedre vi fungerer når vi kan være med på å skape et eller annet, dette være seg både på det private plan eller i arbeidslivet. For en leder vil en sentral utfordring være å beskrive det han ønsker å skape med eller i sin enhet/ organisasjon gjennom en visjon. Denne visjonen bør igjen skape engasjement hos medarbeiderne slik at de skaper sine egne individuelle visjoner som støtter opp omkring den overordnede visjonen.

Paradigmeskifte	Toppen av siden	Tilbake til hovedside