Dette er et forsøk på å beskrive noen av de
større
arbeidsprosjektene jeg har jobbet med i Telenor i de siste
årene:
Lederutviklingsprogrammet verdibasert
lærende
organisasjon (1995-1998):
Dette var et omfattende lederutviklingsprogram internt i Telenor
hvor selve
utdannelsesforløpet besto av 10 moduler som strakk seg over 2
år. Jeg var med
på å utvikle programmet fra scrath og hadde gjennomføringsansvar
for 3
ledergrupper. Kjernen i programmet var Peter Senges teorier
omkring lærende
organisasjoner i sammenheng med ledelsesfilosfien verdibasert
ledelse. Hver
modul var på 3-4 dager og temaene var ledelsesfilosofi,
selvinnsikt &
personlig mestring, teamutvikling, strategi, kvalitet,
resultatrapportering og
personalarbeide. Vår eksterne samarbeidspartner på dette
programmer var
Nordnorsk Lederutvikling. I etterkant av dette har jeg også hatt
ansvaret for
å sette opp flere lederutviklingsprogrammer dog uten samme
størrelse og
varighet.
Verdibasert lærende
ledelse (1997):
På bakgrunn av lederutviklingsprogrammet verdibasert lærende
organisasjon
skrev jeg boken ”Verdibasert lærende ledelse” sammen med min
kollega Hans
Olav Håkonsen. Denne ledelsesfilosofien dannet selve kjernen i
lederprogrammet.
Boken ble trykke i 1500 eksemplarer og gitt ut som en intern
utgivelse i
Telenor.
Kunsten å lære (1997): Denne er den andre
boken som ble skrevet på bakgrunn av samme
lederutviklingsprogram. Denne boken
sammenfattet alle de pedagogiske læringsprinsippene vi arbeidet
med under
gjennomføringen av programmet. Boken ble skrevet sammen med Hans
Olav Håkonsen,
trykket i 1500 eksemplarer og var en intern utgivelse i
Telenor.
Medarbeiderundersøkelser
(1997-2002):
Sammen med Ankerhus i Danmark laget vi en intern
medarbeiderundersøkelse som vi
på det meste gjennomførte for 2500 medarbeidere. Jeg har hatt
prosjektlederansvaret for årlige gjennomføringer av disse i
denne perioden. I
2001-2002 har denne undersøkelsen vært erstattet med en
konsernfelles
Telenor-undersøkelse i regi av Research International fra
Sverige.
Elæring –
Kundebehandling og salg (1998):
Jeg hadde prosjektlederansvar for å lage et elæringsprogram
innenfor
kundebehandling og salg for privat-, bedrift-, mobil- og
internett
kundekonsulenter i Telenor. Samarbeidspartner var Involve
Learning. Prosjektet
gikk fra laging av manusskripter til implementering av ferdige
elæringsprogrammer.
Vi gjorde her et pioneerarbeide på simuleringer av faktiske
kundesamtaler som
lenge var et referanseprosjekt innenfor elæringsmiljøene. I det
videre har jeg
også jobbet mye med elæring, blant annet i et prosjekt med å
bygge opp en
egen interaktiv læringsportal sammen med Mintra.
Coachopplæring (1998-1999):
Blant annet på bakgrunn av tidligere arbeide med pedagogiske
lærinsprinsipper
(ref. boken ”Kunsten å lære”) hadde jeg ansvaret for å utvikle
og
gjennomføre interne train-the-trainer-programmer hvor
hovedformålet var å
utvikle gode coacher for å effektivisere og profesjonalisere
utvikling og
gjennomføring av intern opplæring. Programmet var to ukers
intensiv opplæring
med mye fokus på action-learning baserte læringsprinsipper med
mye praktisk
trening.
Organisasjonsutvikling/
omorganisering (1999-2003):
Gjennom denne perioden har mye av mitt arbeid vært å arbeide med
design av
organisasjons- og styringsstrukturer. Sikkord for dette arbeidet
har vært flat
organisasjonsstruktur, selvdrevne team og en caochingbasert
ledelsesfilosofi. I
denne perioden var organisasjonen redusert sine kostnader fra
1000 mill til 650
mill. Det er gjort betydelige effektiviseringer i
arbeidsprosesser og
organisasjonsstruktur. Konkrete output fra dette arbeidet har
vært målbilder
(strategiske beskrivelser) for organisasjonen som helhet og
selvdrevne team,
beskrivelser av nye lederroller og organisasjonsstrukturer.
Rekruttering (1999): I forbindelse med starten på en større omorganiseringsprosjekt i Telenor Kundeservice valgte vi å utlyse alle lederstillinger. (Totalt 60). Søknadsbehandling, intervju- og personlighetstesting samt avsluttende utvelgelse ble gjennomført av interne ressurser. Jeg hadde prosjektlederansvaret for opplæring av interne ressurser og gjennomføringen av selve prosjektet.
Teamutviklingskonsept (1999): En vesentlig del av dette omorganiseringsprosjektet var å skape en teambasert organisasjon med selvdrevne team. Basert på en teammodell fra Kaospilotene i Danmark var jeg prosjektleder for å utvikle et konsept for teamutvikling, hvor alle ledere fikk en todagers trening i en teamutviklingsmodell for å skape selvdrevne team. Output var en egendesignet modell for praktisk teamutvikling.
Utvikling av talentprogram (2001): Sammen med Kaosmanagement (Kaospilotenes konsulentavdeling i Danmark) har jeg designet og gjennomført et program for screening og utvikling av unge talenter i Telenor Kundeservice. Programmet har 5 moduler à en uke og går over et år. Tema er personlig mestring, kommunikasjon & gjennomslagskraft, teamutvikling, learning expedition og ledelse & lederskap. Deltakerne gjennomfører i tillegg et 5-vekttalsstudie i prosjektledelse ved BI, har obligatorisk deltakelse i et større prosjekt og får en personlig mentor fra ledelsen.
Utvikling av strategiprogram (2002): På bakgrunn av et strategi- og lederutviklingsprogram jeg deltok ved INSEAD (Frankrike) og London Business School i 2002-2003 gjennomførte jeg sammen med to arbeidskollegaer et prosjekt som gikk på utvikle et nytt strategikonsept. Konseptet har 3 hoveddeler: Beskrivelse av et rammeverk for det strategiske arbeidet, en analysedel for strategiske utfordringer og utforming av et strategisk styringsdokument. Implementeringen av dette strategikonseptet er del av min nåværende strategijobb.
Resultatstyring (2003):
I forbindelse med ny organisasjonsmessig styringsstruktur med
delegering av
resultatansvar ut i organisasjonen, har jeg arbeidet med å
utforme et
resultatstyringssystem basert på månedlig rapportering av
verdidrivere (KPIer)
og arbeidsmål for den nye organisasjonen.
Organisering av strategi og virksomhetsplaner/ strategisk agenda (2004): Etter en omorganiseringsprosess i starten av 2004 fikk jeg oppgaven med å koordinere og lage en struktur for hvordan Strategi- og virksomhetsplanarbeidet for kundeservicedelen av Privatmarkedet i Telenor skulle gjennomføres. Hovedutfordringene var å lage et målbilde for virksomheten, prosessere frem en fremtidig strategi og overføre denne til operative handlingsplaner innenfor enhetene i Kundeservice Norge. (Totalt en organisasjon på 1200 medarbeidere). I tillegg besto arbeidet i å lage en strategisk agenda med scenarier for hva som skjer innenfor Telecom-bransjen i et lengre perspektiv.
Segmenteringsmodeller
for privatmarkedet (2005): En
spennende
utfordring var å få oppgaven med å lage nye
segmenteringsmodeller for
kundeporteføljen for Telenors kunder i privatmarkedet i Norge.
Dette danner
utgangspunktet for kundebehandlingen ved kundeserviceenheten.
Utarbeidelse og revisjons av personalhåndbok
på nett (2006): Noe av det første jeg måtte ta
tak i hos Q-Free var en gjennomgang og revisjon av selskapets
personalhåndbok og få denne lagt ut på intranettet. I ettertid
har jeg også vært med som igangsetter, rådgiver og
"fødselshjelper" for lignende personalhåndbøker hos de fleste av
Q-Free's internasjonale selskaper. Lokale forhold er ofte så
spesielle at hver personalhåndbok må skreddersys for det enkelte
land.
Etablering av BU/ AMU og opprettelse av
hovedavtaler med fagforeningene (2006): En annen
viktig ting å få på plass i Q-Free var etablering av et
Bedriftsutvalg, verneombud og AMU-representant. I tillegg
utarbeidet vi hovedavtaler med selskapets fagforeninger og fikk
en struktur for forhandlinger og representasjon på plass. Som en
del av dette innførte vi også en ny struktur for
lønnsforhandlinger med forhandlingsrett for fagforeningene.
Etablering av nye pensjons- og
forsikringsordninger (2007): Q-Free hadde behov
for en total-gjennomgang av sine pensjons- og
forsikringsordninger. Vi introduserte etter hvert en
ytelsesbasert pensjonsordning, og en videreutvikling av den
grunnleggende forsikringspakken til ansatte med nye forsikringer
som utvidet reiseforsikring, helseforsikring, syk-forsikring og
en generelt bedre dekning ved død, uførhet og skade.
Innføring av bonussystem (2007):
Etter en beslutning i ledelsen fikk jeg ansvaret for å innføre
et felles bonussystem for alle Q-Free's ansatte/ internasjonale
kontorer. Dette inkluderte bonusnivåer, bonustriggere og
målnivåer.
Code of conduct (2007): Etter
modell fra andre internasjonale selskaper etablerte selskapet et
"Code of Conduct"-dokument som beskriver hvordan Q-Free som
selskap skal opptre i markedet og overfor våre ansatte/ kunder/
samarbeidspartnere. Via workshops ble innholdet utarbeidet og
dokument ferdigstilt og distribuert.
Innføring av rekrutteringssystem (2007):
For å lette rekrutteringsprosessene innførte vi ReachMee, et
internasjonalt rekrutteringssystem for å lette administrasjon og
utvelgelse av ledere og medarbeidere. Systemet brukes av de
fleste av våre internasjonale selskaper. Jeg har også ledet
arbeidet med internasjonale rekrutteringsprosesser -
fortrinnsvis ledere - i bl.a. Portugal, Australia, Thailand,
Brazil, Slovakia og Sverige.
Innføring av kompetansestyringsverktøy
(2007): Vi valgte norske Dossier som vårt
webbaserte ledelsesverktøy for kompetansestyring. Dette systemet
inneholder Q-Free's CV-database, alle stillingsbeskrivelser,
skjema for medarbeiersamtale, personlige utviklingsmål/
arbeidsmål og lønnsevaluering. Alle ansatte ligger inne i dette
systemet.
Lederutviklingsprogram (2008):
Q-Free gjennomførte et operativt lederutviklingsprogram for sine
norske ledere med fem halvdagssamlinger. Fokus var på operativ
ledelse med personaladministrativ avtalerett, bruk av
kompetansestyringsverktøy, økonomistyring, situasjonsbestemt
ledelse og 360-graders lederevaluering. Jeg utviklet og
gjennomførte programmet.
Opprettelse av regional lønnsstatistikk
(2008): Jeg tok initativ til å etablere en
regional lønnstatistikk for ingeniører blant gruppen av
teknologiselskaper i Trondheim som Q-Free er en del av. Omkring
1000 ingeniører inngår i denne årlige statistikken som er et
veldig nyttig kompliment til landsstatistikkene til Tekna og
Nito. Samtidig etablerte vi et HR-nettverk hvor de samme
bedriftene inngår som møtes et par ganger i året.
Opprettelse av Q-Free Slovakia (2009):
Etter å ha fått et stort prosjekt i Slovakia, satte jeg opp
HR-delen av selskapet med pensjon/ forsikring, rekruttering,
avtaler og personaladministrasjon.
Nedleggelse av Q-Free Slovakia (2010):
Desverre måtte selskapet legges ned etter bare ett år, ettersom
kunden nektet å betale for et velfungerende levert prosjekt.
Dermed måtte vi gjennomføre en derekrutteringsprosess lokalt,
men trening i CV-skriving og intervjuer, samtidig som vi
gjennomførte møter mellom de ansatte og rekrutterings- og
utleieselskaper som vi hadde benyttet i rekrutteringsprosessen.
Alle sammen fikk seg ny jobb!
Flytteprosess til nye lokaler (2011):
Jeg fikk ansvaret for flytteprosessen da Q-Free skulle flytte
inn i nye lokaler på Grilstad Marina, Ranheim. Dette var et
omfattende arbeide med planlegging av kontorarealer,
møteromsfasiliteter, forhandlinger med fagforeningene, estetisk
utforming og til slutt den praktiske flytteprosessen. Ca. 140
medarbeidere ble flyttet over en helg. Lærerikt!
Expat-policy (2013): Ettersom
flere og flere av våre medarbeidere drar på lengre
utestasjoneringsoppdrag, ble behovet markant for å håndtere
dette på en strukturert og ryddig måte. Løsningen ble å
utarbeide en detaljert expat-policy for lengre
utestasjoneringsoppdrag sammen med KPMG Global Mobility.
SCADA nedbemanningsprosess (2013):
På grunn av sviktende økonomiske resultater måtte selskapet
nedbemanne med ca 30 medarbeidere (10%). Dermed var det bare å
gå i gang med forhandlingsmøter med fagforeningene,
utvelgelseskriterier, individuelle drøftelsesmøter,
sluttpakkeforhandlinger og endelige sluttkontrakter. Dette er
noe av det verste du gjør innenfor HR, men vi fikk til en god
prosess som hjalp oss mye.
HR Due Dilligence/ prosess for M&A
(2013): Etter et tett samarbeid med ATEA utvikles
vi en prosess for hvordan vi gjennomfører oppkjøp av selskaper
(M&A). Denne inndholder aktivitetslister på alle berørte
områder, med deadlines og ansvarlige. Jeg utviklet sammen med
dette et HR due dilligence verktøy.
Implementering av felles program for
grunnverdier (2015): Ansvar for å arbeide frem et
felles verdigrunnlag for Q-Free ASA internasjonalt og
implementere dette for alle Q-Free's ansatte worldwide via
lokale workshops.
Q-Free Academy (2015): Ettersom
selskapet har vokst mye internasjonalt med nye kontorer over
hele verden, så vi oss nødt til å tenke nytt med tanke på kurs-/
kompetanseheving og introduksjon av nytilsatte. Det er en
uoverenkommelig utfordring å gjennomføre fysiske kurs når man er
i alle verdensdeler og alle tidssoner. Løsningen ble å innføre
en interaktiv elæringsplattform basert på Moodle, en av verdens
mest benyttede LMS-plattformer. Dermed er arbeidet i gang med å
fylle på interne kompetansemoduler og kurse folk i bruk av
plattformen. Dette vil bli en spennende reise fremover!
Nedbemanningsprosess (2015).
Desverre ble vi på nytt nødt til å gjennomføre en
nedbemanningsprosess tilsvarende ca 5% av alle ansatte i
selskapet. Selve prosessen var en kopi av prosessen i 2013.
Global strategiprosess (2016):
Q-Free's globale spredning stiller store krav til en enkel,
enhetlig og tydelig strategiprosess. Via et årshjul for
strategiaktivitetene, strategiverktøyet LOTS og bruk av
målbilder og et strukturert verktøy for oppfølging av
aktiviteter lager vi en strategiprosess som involverer alle
nivå, gir felles verktøy og tydelig retning for hvor vi skal
videre.