TEAMUTVIKLING I PRAKSIS!

© Stein Tore Nybrodahl, 2003. Kilde: Dexler & Sibbit.

Dette er en modell for å vise et team naturlige utvikling. Et team vil som regel gjennomgå 7 ulike faser i sin utvikling mot å fungere optimalt. Modellen er utviklet på bakgrunn av en modell fra Dexler&Sibbit.

Beskrivelse av fasene i et teams utviklingsprosess:

1. Orienteringsfasen
2. Tillitsbygging
3. Mål og roller
4. Commitment
5. Implementering
6. Topp prestasjoner – "wow!"
7. Fornyelse

En forenkelt og mere oppsummerende oversikt over de 7 fasene i stikkordsform ligger tilgjengelig. I denne oversikten fokuseres det på: Hva teamet bruker energi på, typiske atferdstrekk og fokuserte arbeidsoppgaver i den enkelte fase.

Fase1: Orienteringsfasen

"Hva skal jeg gjøre?"

Utgangspunktet for ethvert team er at noen mennesker kommer sammen for å løse noen bestemte oppgaver. Årsaken til at disse menneskene kommer sammen kan være vidt forskjellige. Kanskje dreier det seg om en krisesituasjon hvor de har blitt pålagt å delta, eller kanskje har de selv meldt sin interesse for å arbeide på et bestemt prosjekt. Deltakerne som har blitt pålagt å delta kan være direkte uvillige til å sette i gang, mens andre har en sterk egenmotivasjon og et brennende ønske om å delta i et teamarbeide. Andre kan ha blitt forespurt av sin leder om å delta, ønsker egentlig ikke dette, men har vanskelig for å si nei. Noen har selv søkt stillingen, og er derfor motivert for å gå i gang. Det skulle være unødvendig å påpeke at disse ulike innfallsvinklene til å gå inn i et team er ganske forskjellige, og direkte påvirker starten på en teamutviklingsprosess.

Noe av det viktigste som bør avklareres i orienteringsfasen er at alle har en klar forståelse av oppgaven som skal gjøres. Et prosjektteam bør klarlegge hva målet med prosjektet er, og hvilke arbeidsoppgaver den enkelte kan regne med å bli satt til å løse. Alt for ofte får prosjektteam samarbeidsproblemer på bakgrunn av at arbeidsoppgavene til den enkelte ikke stemmer overens med individuelle forventninger. Et ordinært driftsteam eller lederteam har kanskje lettere for å definere sine oppgaver, men også her ligger det kimer til konflikt ved at den enkeltes forventninger ikke er realistiske eller stemmer overens med virkeligheten. Et eksempel på dette er når en teamdeltaker som forventer å arbeide utviklingsorienterte prosjektoppgaver blir satt til administrativ saksbehandling. Det viktige i orienteringsfasen er at forventningene i den enkeltes hode = virkelighetens arbeidssituasjon. (Dette er mere inngående beskrevet under den psykologiske jobbkontrakt).

Ansvaret for å skape reelle forventinger i orienteringsfasen er todelt: Hver enkelt medarbeider har et ansvar for å sette seg inn i den nye arbeidssituasjonen, og den eller de som skal sette sammen teamet har et ansvar for å gi et reelt bilde av arbeidssituasjonen. Dette gjelder både de positive og de negative sidene. I dagens arbeidsmarked hvor kompetanse og kunnskap blir mangelvare og et viktig konkurransefortrinn, vil bedriftene sloss om den beste arbeidskraften. Dette gjelder både internt og eksternt. Da er det lett og overselge jobbens positive sider for å få en kandidat til å si ja, og "glemme" å nevne de negative. Det samme gjelder når en rekrutterer mennesker til teamarbeid. Resultatet vil kunne bli frustrerte medarbeidere og lav arbeidsmoral. Det viktige er at medarbeideren forstår oppgaven som skal løses, og hvilke arbeidsoppgaver som utgjør jobben.

I mange tilfeller vil en medarbeider føle en vanskelig valgsituasjon omkring hvorvidt han eller hun skal forbli i sin nåværende jobb, eller si ja takk til å gå inn i et nytt team. Her konkurrerer følelsen av det trygge og velkjente, med den pirrende følelsen av å starte på noe nytt, ofte spennende og ukjent. Dragningene i denne valgsituasjonen kan være sterke, og valget vil sterkt kunne påvirke din videre ferd i livet. Et godt råd kan være å bruke litt tid til å tenke igjennom sin egen situasjon, sette opp fordeler og ulemper for seg selv, og ta et veloverveid valg. I mange tilfeller kan et nei til å gå inn i et team vise seg å være et riktig valg i ettertid. Men, det kan også vise seg å være et feilgrep med tanke på egen karriereprogresjon.

Noen av paradoksene i orienteringsfasen:
Uvillig til å gå inn i teamet	Sterkt egenmotivasjon til å gå inn i teamet
Medarbeideren vet ikke hva vedkommende går til	Medarbeideren kjenner oppgavene godt
Sterk dragning mot trygghet og nåværende situasjon	Lyst til å prøve noe nytt og spennende

"Feller å gå i":

• Gå inn i et team uten å vite hva en går til
• Gå inn i et team uten at en egentlig ønsker det
• Overselge en jobb til et potensielt teammedlem

Hjelpemidler i verktøykista:

• Psykologiske jobbkontrakt
• Bli-kjent øvelse: En kreativ presentasjon
• Oppstartsøvelse: Bil-bil
• Oppstartsøvelse: Gordisk knute
• Oppstartsøvelse: Reis opp!
• Oppstartsøvelse: Tripp-trapp...
  

Fase 2: Tillitsbygging

"Å bygge tillit..."

I denne fasen handler det om å bli bedre kjent med de andre i teamet. Intensjonen med ette er å bygge tillit og trygghet i gruppen, og den beste måten å gjøre dette på er å bli kjent med gruppens medlemmer på et mer personlig plan. Det handler altså om å åpne seg for hverandre, fremfor å snakke om arbeidsoppgaver og "vær og vind".

La oss ta noen tema som viser eksempler på hva teamet kan snakke om for å komme nærmere hverandre. Oppveksten til den enkelte og hendelser som har påvirket personen til å bli det vedkommende er i dag er en god start. Videre vil utdannelse, studietid og tidligere jobberfaring være naturlige ting å fortsette med. Hvordan er den enkeltes familiesituasjon, og hva gjør en på fritiden når en ikke arbeider? Hva er drømmer en om, og hva er planene for fremtiden? Hvilke suksesser og fiaskoer har den enkelte med seg i kofferten? Temaene og mulighetene er mange. Unngå bare å fokusere på dagens jobb og andre personer enn deg selv!

I denne asen går veldig mange team feil. Etter at teamet er formelt etablert hopper det rett i oppgaveløsning, og blir sterkt opptatt av å vise handlekraft og effektivitet. Dermed får gruppen en uformell dagsorden hvor den skal lære hverandre å kjenne, samtidig som det arbeider med de løpende arbeidsoppgavene. Opp i alt dette skal den enkelte finne sin rolle og posisjon i teamet. Hvilken kompetanse har den enkelte? Hva står de for (verdisyn og holdninger)? Hvilke roller og adferd aksepterer de andre i gruppen? Ut fra slike små informasjonsdrypp forsøker gruppen å finne en maktstruktur, og den enkelte forsøker å finne sin posisjon i teamet. I mange tilfeller finnes det en formell og en uformell leder.

Løsningen for rakst og effektivt å komme forbi denne fasen er å sette av tid til å bli bedre kjent med hverandre før det operative arbeidet starter for alvor. To alternative øvelser for raskt å bli bedre kjent er minibiografien eller "bytt deg kjent" i verktøykassen. Ofte vil det være vel investert tid å reise bort noen dager for å bli kjent med hverandre på et mer personlig plan. Gjør noe annet sammen enn det jobbrelaterte: Opplev noe sammen, lag en god middag, og prat om alt annet enn jobb. Disse dagene vil teamet få igjen i mangfold senere ved langt bedre samarbeidsrelasjoner. La den enkelte få god tid til å livshistorien (biografien) sin, hvilke forventinger vedkommende har til de andre, og tanker omring utfordringene teamet står overfor.

Teamet vil under denne fasen være opptatt av å vise: "Vi liker virkelig hverandre dere!". Medlemmene er som regel motiverte og gjør som best de kan for at samarbeidet skal fungere. Konflikter og motsetninger flyter sjelden opp i denne fasen. De skjules eller undertrykkes til fordel for en sterk fokus på å skape gode personlige relasjoner i gruppen. Kommunikasjonen preges av positivitet, og det prates om ufarlige ting som andre mennesker, problemstillinger som ikke berører gruppen, vitsehistorier og været. Kun sjelden opplever man at noen tar tak i problemer omkring samarbeidsrelasjoner i teamet.

Men det kan også ligge mye mistro, frustrasjon og usikkerhet i denne fasen, spesielt hvis ikke tryggheten på de andre medlemmene er tilstede. Manglende trygghet bidrar til å teamets medlemmer ikke stoler på hverandre, og dermed arbeider for sine egne mål og til sitt eget beste. Dette fører til dårlig kommunikasjon, der teammedlemmene snakker forbi hverandre, eller i verste fall unnlater å snakke til hverandre. Det dannes typisk leirer i gruppen, som typisk snakker om hverandre og ikke med hverandre. Informasjon holdes tilbake, og benyttes aktivt for posisjonering. Skjulte dagsordener for å få støtte for eget syn og skaffe seg en posisjon i teamet blir hverdagen. Dette hindrer læring og erfaringsutveksling. Alt i alt blir dette lett en selvforsterkende prosess, som bidrar til mindre og mindre tillit i teamet. For eller senere vil dette gå galt.

Noen av paradoksene illitsbyggingsfasen:
Du er ukjent for meg	Jeg kjenner deg
Jeg er utrygg på de andre	Jeg er trygg på de andre
Ønske om å ta opp kontroverser	Beholde et god stemning i teamet
Usikkerhet/ frustrasjon/ uro	Entusiasme/ motivasjon

"Feller å gå i":

• Teamet tar seg ikke tid til å bli kjent med hverandre
• Hoppe rett fra orienteringsfasen og til operativt arbeide
• Hele tiden glatte over uoverensstemmelser til fordel for en positiv stemning i teamet

Hjelpemidler i verktøykassa:

• Minobiografi
• Bytt deg kjent
• Hvem er du?
• Tillitsøvelse: Bil-bil
• Tillitsøvelse: Thrustwalk
• Tillitsøvelse: Trustfall

 

Fase 3: Mål og roller

"Å ville fly i samme retning...."

Dette er den vanskeligste fasen i utviklingsprosessen for et team. Mange team kommer aldri lenger enn til dette steget i teamutviklingsprosessen. Det er her ting begynner å skjære seg, uenigheter kommer til overflaten, og divergerende syn på hvor man vil og hvordan man skal komme dit blir synlige. Til nå har teamet vært opptatt av å skape en positiv atmosfære seg imellom, men på dette steget må det tas noen beslutninger og utvises handling som medfører at personlige syn og meninger må brynes. Her er det snakk om å finne felles løsninger på oppgavene teamet står overfor. Teamet vil på dette steget også bli tvunget til å bli personlige: Det holder ikke lenger å snakke om de og dem, nå er det jeg, du, og oss som må i fokus for å komme videre.

Av og til er dette enkelt. Noen team har samme syn og oppnår dermed lett enighet om mål, roller og retning, mens andre aldri vil klare å oppnå enighet. Dette kan medføre at teamet arbeider videre i et dårlig klima med uenighet og manglende samarbeid, eller rett og slett løses opp. En annen løsning kan også være at en eller flere forlater teamet.

Når teamet starter å diskutere mål og roller er det viktig å skille mellom reell enighet og skinnenighet. Ved reell enighet har teamet en grunnleggende felles forståelse for hva som skal gjøres, hvordan de skal gjøre det, og hva den enkelte skal gjøre. Dette bidrar til tillit, engasjement og fortrolighet blant medlemmene. Ved skinnenighet arbeider teamet seg frem til et slags minste felles multiplum for hva vi de enige om, og koster resten av problemstillingene under teppet. Dette blir som å tisse i buksa for å holde seg varm: Det hjelper for en kort stund, men ganske så snart vil problemstillingene som en valgte å ikke ta tak i komme tilbake i en slags boomerang-effekt, mye sterkere denne gang. I denne fasen er også teamet nesten fanatisk opptatt av fremskritt og vise handlekraft og drive.

"Er teamet på rett vei?"

Dette kan beskrives i et eksempel: I en fusjonsprosess mellom to bedrifter klarer ikke den nye ledergruppen å bli enige om hvilke produkter bedriften skal satse på i fremtiden. De er heller ikke enige om lokaliseringen til det nye selskapet. Ledergruppen gjør noen beslutninger de kan enes om: De skal satse på produkt a (som begge partene er enige om), mens det besluttes at avgjørelsen omkring produkt b og c skal utredes videre. Bedriftens hovedkontorer skal inntil videre være lokalisert på de stedene de ligger, og så skal man etter en vurdering av hvordan markedet utvikler seg ta en beslutning på et senere tidspunkt. Dette er et eksempel på skinnenighet.

Her spilles det med skulte intensjoner, og medlemmene arbeide for sine egne meninger og mål, preget ut fra individuelle oppfatninger om hvordan fremtiden skal bli. Det oppstår klikkdeling og konspirasjoner for å skaffe seg makt og posisjoner. Teamet er i realiteten lite enige om noen ting, og de drar i hver sin retning. Maktkamp, posisjonering, angrep og forsvar vil ofte være resultatet, og i lengden vil dette rive teamet i stykker. "Høye albuer" og konflikter vil raskt bli en del av hverdagen.

Her rygger ledelsen unna noen vesentlige beslutninger. Dette gjøres ikke fordi markedet eller kundene krever det, men fordi ledergruppen viker unna noen primære diskusjoner. Problemene kastes bak i ryggsekken og utsettes. Med stor sannsynlighet vil dette hemme bedriften i tiden som kommer og skape mange frustrasjoner blant medarbeiderne. Kundene vil også med stor sannsynlighet lide på bakgrunn av manglende beslutningsevne. Før eller siden må disse problemstillingene løses, sannsynligvis på et tidspunkt som er langt mindre gunstig for organisasjonen. Samtidig setter disse uavklarte avgjørelsene en bom for teamets videre utvikling.

En annen problemstilling i fase 3 er rollene de enkelte teammedlemmene skal spille. Ofte vil det her finnes en formell leder, men er det en uformell leder ute å går? Rolle- og ansvarsforhold bør avklareres, og alle bør vite hvem som skal stelle med hva. Dette kan gå på arbeidsoppgaver, men også på hvilke teamroller den enkelte skal fylle. Det finnes flere teorier omkring rollefordeling i team. De to mest kjent er TMS (Team Management system) og Belbins teamrolleanalyse. 

"Aksept av individuell atferd!!

Teamroller handler om å se medlemmenes sterke og svake sider under ett, slik at det blir teamets komplementære ferdigheter som blir avgjørende, og ikke enkeltpersoners individuelle kompetanse. Er en person sterk på struktur, bør få et ansvar for å skape struktur i teamets arbeide. Er en person dyktig på detaljer, kan vedkommende sannsynligvis gjøre en god kontrolljobb omkring å kvalitetssikre gruppens resultater. Kreative mennesker som har en masse ideer bør balanseres av personer med en praktisk og realistisk legning.

I denne fasen vil også individuell atferd og personlige verdier komme til overflaten. Hvis noen av gruppens medlemmer har utpreget ulikt syn på akseptert atferd og gjeldende verdisyn, vil det ligge an til en konfliktsituasjon. Graden av dissonans avgjør om teamet klarer å overvinne dette problemstillingen. La oss se på noen eksempler på dette:

En av teamets medlemmer er et utpreget B-menneske, og kommer stort sett alltid sent på jobb. Dette kompenseres ved å arbeide sent utover kveldene. Flere av teamets medlemmer godtar ikke dette, og mener teamet skal ha felles arbeidstid fra 0800 til 1600. Dette er en konflikt knyttet til individuell atferd. Et annet eksempel knyttet til personlige verdier: Et lederteam diskuterer vikarbruk vs. faste ansettelser. Dette vil ofte være en verdivurdering omkring menneskesyn. Er medarbeiderne et mål i seg selv, eller er de et middel til å nå mål? Er medarbeiderne et mål i seg selv, vil et fast arbeidsforhold med kompetansepåfyll, personlig utvikling og investering i den enkelte medarbeider stå i fokus. Er medarbeideren et middel for å nå mål, vil stor vikarbruk kunne forsvares. Her blir det mer snakk om "kast-og-bruk-mentalitet". Verdidebatten i dette tilfellet fokuserer på medarbeiderne i virksomheten.

Team som hopper over fase 1 og spesielt fase 2 vil lett få problemer i fase 3. Tiden teamet investerer i å bli kjent med hverandre (og dermed oppnå større tillit og trygghet), betaler seg tilbake i mangfold når utfordringene i fase 3 skal løses. Dessverre er det alt for få team som tar seg tid til å arbeide seriøst og planmessig med teamutviklingsmodellens to faser.

 

Noen av paradoksene i mål og rollefasen
Reell enighet	Skinnenighet
Klare mål	Uklare mål
Klare roller	Uklare roller
Formell ledelse/ roller	Uformell ledelse/ roller
Akseptert atferd og verdier	Uenighet om akseptert atferd og verdier
Engasjement, aksept og tillit	Maktkamp, mistro og posisjonering

"Feller å gå i":

• Hoppe direkte inn i fase 3 uten å være innom de foregående fasene
• Kun være opptatt av handling og fremdrift på bekostning av å avklarere roller og mål
• Klikkdannelse og "dannelse av leirer" på bakgrunn av personlige syn og meninger

Hjelpemidler i verktøykista:

Gruppeøvelser: Øvelse flykrasj – Øvelse havsnød
Teamøvelse: Bondesjakk

Fase 4: Commitment

"Å dra i samme retning..."

Når teamet går fra fase 3 til fase 4, beveger de seg fra skinnenighet til reell enighet omkring hva som skal gjøres, hvem som gjør hva, og hvordan man velger å gjøre dette. Stikkordet er felles enighet. Teamets medlemmer aksepterer hverandre, og det er en begynnende fortrolighet og tillit i teamet. Skjulte agendaer og posisjonering forsvinner (forhåpentligvis...) ut av hverdagen. På dette nivået begynner teamet å fungere som et team fordi de har et felles bilde av hvordan de skal fungere og hva de skal oppnå.

Teamet opplever i commitmentfasen enhet i sitt arbeide. De har en felles visjon for det de ønsker å oppnå, og har et realistisk ambisjonsnivå. (I fase 3 vil ofte ambisjonene og tankene for hva man vil oppnå være urealistiske og lite gjennomtenkte). Forut for dette har det nok vært brytninger og uenighet omkring mangt og mye, men hvis du nå spør hvert enkelt teammedlem vil du stort sett få like svar omkring oppgaver og utfordringer som skal løses. Tankene om hvor teamet skal og hva de skal oppnå er samstemte, og det er klare ansvarsforhold og tidsfrister blant teamets medlemmer. Teamet starter å tenke som et team, og utvikler en teamtankegang.

"Endelig er vi enige...."

Teamet starter også på dette tidspunktet å se og godta hverandres sterke og svake sider både når det gjelder arbeid og personlige egenskaper. Tidligere var den enkelte opptatt av å vise sin posisjon, kompetanse og personlig dyktighet, samtidig som blikket ble rettet mot svake sider hos de andre medlemmene. Nå har medlemmene et begynnende overblikk over teamets komplementære ferdigheter, og ser nytten av å trekke veksler på hverandres sterke sider. Eksempelvis vil en kreativ person stadig oftere bli spurt om råd når noen andre i teamet står overfor et problem som skal løses. Er noen dyktig på språklig formuleringsevne, vil vedkommende ofte bli bedt om å skriftlig dokumentere teamets arbeide. Teamet starter så smått å opparbeide avhengigheter av hverandre. Der de før utgjorde en gruppe enkeltindivider der 1+1=2, trekker de i denne fasen ut synergieffekter av hverandre slik at 1+1=3.

Men også denne fasen kan være preget av forvirring, konflikter og krangel. Som nevnt over er komplementære personlige egenskaper en stor fordel, men også en stor utfordring. Den strukturerte mot den ustrukturerte fritenkeren. Den visjonært fremtidstenkende mot den praktisk nåtidsorienterte. Den utadvendte som overkjører den innadvendte. Kunnskapen om at komplementære ferdigheter skaper synergi er ikke alltid like lett å omsette i praksis. Det samme kan også gjelde for akseptert atferd og gjeldende verdisyn. Eksempelvis kan ulike religiøse trosretninger være en kime til konflikt når gjeldende verdisyn bringes på banen. En annen kilde til konflikter kan ligge på detaljnivået i gjennomføring. Teamet er enige om det overordnede målet, hva som skal gjøres og hvordan, men det kan oppstå uenighet om detaljer. Et eksempel kan være i hvilken grad en person får frihet og selvstendighet til å løse sine oppgaver i teamet. Noen mennesker er selvgående, mens andre helst vil ha en finger med i spillet omkring alt som skjer.

 

Fase 5: Implementering

"Nå skal arbeidet gjøres..."

Denne fasen handler om teamets produksjon og evnen til å få ting gjort. Når de personlige relasjonene i teamet er på plass, og teamet har en klar retning for sitt arbeide, rettes fokus mot de praktiske arbeidsoppgavene. Noen team er effektive, leverer punktlig, og med høy kvalitet. Arbeidet i andre team består stort sett av "blårøyk", dvs. at de produserer lite og bruker mye av sin tid på unyttige aktiviteter.

Teamet har typisk utviklet en møtestruktur som fungerer, og funnet frem til en effektiv arbeidsform som passer for akkurat dem. (Denne arbeidsformen kan variere sterkt fra team til team!).

Ettersom teamet nå har commitment omkring det de skal gjøre, preges implementeringsfasen av enda sterkere enhet, vennlighet og tillit i teamet. Konfrontasjoner gjøres gjennom konstruktiv kritikk, og åpne tilbakemeldinger. Teamet er kommet til en fase i sin utvikling der medlemmene tør å si det de mener til hverandre, og den som mottar kritikk eller tilbakemeldinger ser på dem som en mulighet til å arbeide smartere fremfor å gå i en personlig forsvarsposisjon. Gruppen har en åpen diskusjon omkring gruppens funksjon og dynamikk.

På dette stadiet er teamet klar for å definere og beskrive sine egne spilleregler og atferd. De kjenner nå hverandre så godt, og fungerer sammen på en slik måte at de kan beskrive en standard for hvordan det er å arbeide i dette spesielle teamet. (Dette hadde vært vanskelig på et tidligere tidspunkt fordi enheten og innsikten i teamets måte å arbeide på manglet). Spilleregler/ standarder er "slik gjør vi det hos oss". Dette letter samarbeidet internt i teamet, og setter standarder mot gruppens eksterne relasjoner og nye medlemmer som skal inn i teamet.

Et eksempel på en god standard er "sentralbordet vet alltid hvor vi er". Dette er en god standard fordi det er enkelt å avgjøre om den holdes eller ikke. Enten vet sentralbordet dette, eller så vet de det ikke. "Vi skal være åpne overfor hverandre" er eksempler på det motsatte. Her ligger det store muligheter for individuell tolkning.

Hjelpemidler i verktøykista:

Teamets spilleregler
2+1 (tilbakemelding)
Egenevaluering: Skjema for teamevaluering

 

Fase 6. Topp prestasjoner – "WOW!"

"High fly!"

Målet for ethvert team er å komme til denne fasen. Her har teamet drive, og får arbeidsoppgavene gjort med god kvalitet. Det er gode og nære samarbeidsrelasjoner, og teamet er opptatt av å lære av hverandre. I dette ligger også en klar bevissthet omkring medlemmenes sterke og svake sider. Ettersom de personlige samarbeidsrelasjonene er gjennomarbeidet og gode, kan teamet bruke all sin energi på det de egentlig skal: Få arbeidsoppgavene gjort. Teamet tar et kollektivt ansvar for utførelsen av arbeidet, og preges av høyt arbeidstempo og god fremdrift. Det er stor åpenhet og en åpen og ærlig kommunikasjon.

På relasjonsplanet har medlemmene utviklet respekt, tillit og lojalitet overfor hverandre. Dette ser en kanskje først og fremst i måten følelser kommer til uttrykk på. Det er akseptert å vise følelser, og teamets medlemmer stiller opp for hverandre når dette er nødvendig. Det er også en økt fysisk nærhet ved at de personlige intimsonene (hvor nært vi føler det komfortabelt å ha et annet menneske) reduseres. I de tidlige fasene av teamutvikling oppleves stillhet mellom teammedlemmene ofte som pinlig. Man føler man må snakke om noe hele tiden, og blir det stille, snakker man om vær og vind og alt mellom himmel og jord bare for å bryte stillheten. I denne fasen oppleves ikke stillhet som ubehagelig. Menneskene føler seg trygge på hverandre, og stillhet oppleves som behagelig i de situasjonene der det er naturlig.

"Suksess!"

Arbeidet er preget av teamets synergieffekter. Hver enkelt kjenner sine sterke sider og benytter disse nærmest automatisk i det daglige arbeide. Teamet evner også å trekke veksler på hverandres personlige nettverk, og holder sine nettverk åpne for teamets medlemmer. Den komplementære arbeidsfordelingen er kjent og respektert av alle i teamet. Teamet evner også å utvise fleksibilitet i måten å løse oppgaver på basert på medlemmenes ulike ferdigheter.

Ethvert team vil på et eller annet tidspunkt komme til en fase der det trenger fornyelse. Etter å ha vært i fase 6 kommer før eller senere et snikende spøkelse hvor teamet stivner i sine egne strukturer. Det går seg fast i sine vante måter å gjøre ting på, eller gjør ting på en så automatisert måte at det mister fleksibilitet og dynamikk. Teamet klarer ikke å fornye seg, og blir akterutseilt av andre team som har nye ideer og drive og energi på grunn av at de er i stadig utvikling.

Ethvert team som er kommet til fase 6 bør med jevne mellomrom evaluere seg selv på en objektiv måte for dermed å kunne sette i verk tiltak når teamet er klare for fase 7. Mulige løsninger for å revitalisere et team er nyrekruttering (enten ved å øke antall medlemmer eller erstatte noen som går ut), nye eller endrede arbeidsoppgaver, trekke inn nye rådgivere, finne nye samarbeidspartnere, eller hyre inn eksterne konsulenter til å bryte opp i fastlagte tankemønstre,

Fase 6 og 7 oppleves ulikt av mennesker. Faste rutiner og atferds- og arbeidsmønstre gjør at noen føler seg tilfredse og trygge, mens andre føler utbrenthet og manglende entusiasme og engasjement. Ofte kommer et snikende spørsmål om seg selv og fremtiden: Er jeg fornøyd med dagens situasjon? Hva ønsker jeg å bruke livet mitt til i fremtiden? Utvikler jeg meg eller står jeg på stedet hvil? Mange mennesker er opptatt av personlig vekst og utvikling, og dette er for dem en av de fremste motivasjonsfaktorene i arbeidet. Føles det som om denne muligheten stagnerer, forsvinner også energien og motivasjonen for å stå på videre. Ofte kommer også en refleksjon omkring hva den enkelte ønsker å stå for og om dette stemmer overens med retningen teamet eller organisasjonen er på vei inn i. Dette er en verdivurdering som er viktig å gjøre for ethvert menneske på gitte faser i livet.

Dette vil ofte være en sår fase for mange. Gode vennskap og arbeidsrelasjoner må på et eller annet tidspunkt brytes opp, og ringen sluttes i teamutviklingsfasen: Hvis en velger å tre ut av teamet eller at teamet oppløses står en plutselig i fase 1 hvor et nytt team sannsynligvis skal dannes. Dette gjelder både når du som enkeltindivider forlater teamet og for resten av teamet som må ta i mot en erstatter for den som forsvinner ut. Mange vil føle en lojalitet overfor teamet som gjør det vanskelig å bryte, mens fornuften på den andre siden sier at en skal finne på noe nytt og tenke på seg selv.