Selve situasjonsvurderingen

 I sin teori omkring situasjonsbestemt ledelse var Hersey & Blanchard opptatt av effektiv ledelse. Via sin lederatferd kan en leder utøve effektive eller ineffektive initiativ til ledelse. Hersey & Blanchard definerte forskjellen mellom effektiv og ineffektiv ledelse på følgende måte:

”Ledere som kun oppnår resultater når de selv er tilstede og overvåker arbeidet driver ineffektiv ledelse. Hvis produktivitet, kvalitet og drive holder seg uforandret når lederen ikke er til stede, står vi overfor effektiv ledelse. Ved en effektiv ledelse er altså medarbeiderne selvgående og ikke avhengig av å ha en leder som kontrollerer og kontinuerlig motiverer dem”.

Når Hersey & Blanchard i denne modellen beskriver initiativ til ledelse signaliserer  de at ledelse ikke er statisk, men noe som tilpasses den enkelte medarbeider og den enkelte situasjon. Suksessen av et lederinitiativ vil derfor være avhengig av lederens evne til å diagnostisere situasjonen vedkommende står overfor. Dette kan vises ved hjelp av noen konkrete eksempler.  

En FN-sersjant i Irak leder en observasjonspatrulje som plutselig beskytes av en lokal geriljagruppe. Sersjanten velger en autoritær og dirigerende lederstil, hvor han gir korte og konsise ordre for hva som skal gjøres av den enkelte. Dette er en krisesituasjon hvor denne type lederstil vil være den helt korrekte. Benytter man imidlertid denne lederstilen mot et team av høyt kvalifiserte ingeniører som kjenner innholdet i jobben langt bedre enn sin egen leder, er sjansen for å mislykkes stor. Høyt kvalifiserte medarbeidere som kan jobben sin og er selvgående trenger ikke autoritære ledere som forteller dem i detalj hva de skal gjøre. Det vet de best selv.

Et annet eksempel er en leder tar i mot en nyutdannet ambisiøs siviløkonom som er ivrig etter å vise hva hun kan. Hun skal begynne å arbeide med eksportmarkeds­føring, og har ingen tidligere arbeidserfaring fra fagfeltet. Teoretisk er hun derimot godt skolert. Lederen hennes bruker mye tid på å forklare henne hvordan de ulike internasjonale markedene fungerer, hvilke markedsføringstiltak som får gjennomslag, og hvem er hvem i det internasjonale markedsapparatet. Ettersom hun er veldig motivert til å gå i gang med jobben, gir han henne i oppgave å forberede en relansering av et eksisterende produkt, og lar henne gå i gang med beskjed om at han alltid har en åpen dør når det gjelder spørsmål og avklareringer. Han avtaler også ukentlige oppfølgingsmøter i startfasen. Lederen gir henne altså mye faglig input og lar henne starte å arbeide med relevante arbeidsoppgaver med en gang.

Samme leder har også en medarbeider som har vært i bedriften i 20 år og som jevnt og trutt har levert gode resultater. Nå har han imidlertid møtt veggen etter en turbulent tid på med skilsmisse på hjemmebane, noe han forsøkte å drukne i stadig mer arbeide. Han går nå på aktiv sykemelding. Denne personen krever en helt annen type ledelse enn den nyutdannede siviløkonomen. Han trenger ikke å få forklart faget sitt. Det kan han på fingerspissene. Det han trenger er imidlertid støtte på det relasjonsmessige planet. En person å prate med, og som er der når de tunge stundene kommer. En tett oppfølging på det personlige plan ville vært en riktig lederstil her, mens den sannsynligvis ville ha blitt oppfattet som overvåkende og kontrollerende av den unge siviløkonomen.

Dette skulle være noen gode eksempler på at ulike situasjoner krever ulike typer lederskap. La oss se litt på hvilke faktorer som påvirker situasjonene en leder står overfor:

Enda er det selvsagt et mangfold av faktorer som påvirker enhver situasjon, men dette skulle være de viktigste sett fra et ledelsesmessig synspunkt. La oss se litt på hver enkelt av dem.


Medarbeiderens kompetanse – de 4 kompetansenivåene

Medarbeiderens kompetanse er den desidert viktigste enkeltfaktoren i teorien om situasjonsbestemt ledelse. Det er vurderingen av kompetanse som danner utgangspunktet for valg av lederstil. Dermed blir det også viktig at lederen er i stand til å vurdere den enkelte medarbeiders kompetanse på en riktig måte sett i relasjon til oppgaven som skal utføres. Kompetanse defineres her i to dimensjoner:

Evne: Kunnskap, erfaring og ferdigheter som et individ eller en gruppe har for å løse en bestemt oppgave eller en aktivitet.

Vilje:  Motivasjon, engasjement og forpliktelse til å utføre en konkret oppgave eller aktivitet. Dette inkluderer også hvorvidt man er selvsikker eller utrygg på å løse en oppgave.

Dette setter Hersey & Blanchard sammen i en matrise som til sammen angir 4 ulike kompetansenivåer:

Kompetansenivå 1: Medarbeideren er udyktig (inkompetent) med villig (motivert).

Kompetansenivå 2: Medarbeideren er udyktig (inkompetent) og uvillig/ usikker (demotivert).

Kompetansenivå 3: Medarbeideren er uvillig/ usikker (demotivert) men dyktig (kompetent)

Kompetansenivå 4: Medarbeideren er dyktig (kompetent) og villig (motivert)

La oss se på noen eksempler som representerer de ulike kompetansenivåene. Metaforen for nivå 1 er den typisk nytilsatte i en bedrift. Når man går til en ny jobb vil man i de fleste tilfeller ikke ha alle forutsetninger for å løse de nye arbeids­oppgavene, men man er motivert til å gå i gang med jobben. Et eksempel kan være et fotballspiller som bytter klubb. Vedkommende kan spille fotball, men vil i startfasen av sitt nye arbeidsforhold måtte lære klubbens spillemønster, og de andre spillerne å kjenne. En fotballspiller som skifter klubb vil derfor i en overgangsperiode være ”udyktig/ inkompetent” fordi han mangler kunnskap og erfaring med hvordan klubben spiller, mens han vil være høyt motivert for å spille seg til en plass på laget.

Kompetansenivå 2 er det mest krevende nivået å lede for enhver leder. Her mangler medarbeideren både kunnskapene og viljen til å løse arbeidsoppgavene. Årsakene til dette kan være mange og sammensatte. Et eksempel på en medarbeider som befinner seg på kompetansenivå 2 er en medarbeider som har vært gjennom en omorganisering i virksomheten, og som har fått nye oppgaver han tidligere ikke har arbeidet med og som han misliker.

På kompetansenivå 3 står lederen overfor en medarbeider som har den nødvendige kunnskapen og arbeidserfaringen for å løse arbeidsoppgavene, men mangler motivasjonen. Årsakene til dette kan være mange. Typiske eksempler på dette er medarbeidere som har gått lei av ensidige arbeidsoppgaver, eller har arbeidet så hardt at de har møtt veggen og blitt utbrent. Et eksempel kan være en ung hotellresepsjonist som etter hvert går lei av å sjekke inn og ut gjester syv dager i uken og ønsker seg større utfordringer. Jobben kan hun på fingerspissene, men manglende motivasjonen gjør seg utslag i en middelmådig service overfor hotellets gjester.

Hovedside Innledning/ meny Toppen av siden Styrende og støttende ledelse