De 4 lederstilene

Lederstil 1: Instruerende ledelse

Denne lederstilen kjennetegnes ved sterkt styrende og lite støttende atferd. Lederen bestemmer hva som skal gjøres, lager en aktivitetsplan, setter opp en mål, og bestemmer hvem som skal gjøre hva. Lederen setter arbeidet i gang, gjør prioriteringer underveis og følger arbeidet tett. Ved behov for justeringer eller større endringer tar lederen denne type avgjørelser alene. Lederen hun foretar også evalueringen av arbeidet. Instruerende ledelse bygger på enveiskommunikasjon.

Dette er den lederstilen som ligger tettest opp til autoritær ledelse. Mange vil kalle den utdatert, men den er hensiktsmessig og ofte virkningsfull i følgende situasjoner:

I krisesituasjoner der lederen ikke har tid til å involvere andre i beslutninger. Her er det ikke tid til å involvere andre i beslutningsprosessen på grunn av tidspress. Dette kan være ekstreme krisesituasjoner som ved ulykker, brann, redningsoppdrag og akutte faresituasjoner. Men det kan også være mer virksomhetskritiske situasjoner som når tidsfrister må overholdes, ved større nedmanninger og omorganiseringer, snuoperasjoner på grunn av dårlig økonomi, og andre nødvendige tiltak for at en bedrift skal overleve.

I opplæringssituasjoner. Når en person ikke har de grunnleggende ferdighetene for å utføre en jobb og må ha veiledning og opplæring for å mestre arbeidsoppgavene. Et godt eksempel på dette er nyutdannede medarbeidere som møter til sin første jobb og starter med nye oppgaver de aldri tidligere har arbeidet med. I denne type situasjoner vil en medarbeider forvente å få instruksjoner på hvordan jobben skal utføres.

I situasjoner med høyt konfliktnivå. Dette kan eksempelvis være ved større endringer i virksomheten. Disse kan være eksternt påvirket som fiendtlige fusjoner og  oppkjøp, eller interne som ved sammenslåing av enheter, endring av organisasjonsstruktur eller ulike situasjoner med nedbemanning. Dette er ofte situasjoner som skaper et høyt konflikt- og spenningsnivå i organisasjonen. Dette krever ofte at en leder går inn som ”ryddegutt” og etablere nye strukturer.

Motiverte medarbeidere som mangler kunnskap eller er usikre. Overfor  motiverte medarbeidere som ikke har tilstrekkelig kunnskap eller er usikre på hvordan jobben skal utføres vil denne lederstilen fungere. Et typisk eksempel på dette medarbeidere som skifter jobb til et nytt arbeide de ikke kjenner fra før, og er motiverte til å gå i gang.

Det finnes selvsagt også situasjoner hvor en instruerende lederstil ikke vil være hensiktsmessig. To eksempler på dette er når det skal tas grundige avgjørelser som krever tid og involvering av medarbeiderne, og når man står overfor medarbeidere som har god kompetanse og ferdigheter til å klare en oppgave på egen hånd. Generelt kan man si at desto mer selvgående og motivert en medarbeider er, desto mer upassende vil denne lederstilen være.


Lederstil 2: Rådgivende lederstil.

Den rådgivende lederstilen kjennetegnes ved sterkt styrende og sterkt støttende atferd. På samme måte som ved en dirigerende lederstil bestemmer lederen hva som skal gjøres, planlegger arbeidet og bestemmer hvem som gjør hva, når og hvor. Det som skiller denne stilen fra den foregående er at lederen er i mye større grad åpner for en toveis kommunikasjon og utviser mye mer støtte. Lederen involverer medarbeideren ved å oppmuntre til å komme med egne innspill og meninger. Han utviser en forklarende og ”selgende” stil hvor han forklarer avgjørelser for å motivere og engasjere medarbeideren. Man oppmuntrer til initiativ og dialog, og spør etter medarbeiderens mening. Lederen fører videre en ”åpen dør”-politikk, hvor han er tilgjengelig og i størst mulig grad synlig tilstede. Men det er fortsatt lederen som tar den endelige avgjørelsen etter å ha vurdert forslag og innspill fra medarbeideren.

Denne lederstilen vil blant annet være hensiktsmessig når medarbeideren mangler motivasjon. Et eksempel er en medarbeider som ved en omorganisering får en ny jobb som hun ikke er motivert for. Hun har ingen tidligere arbeidserfaring fra området, og trenger derfor en høy grad av styring for å bli kjent med arbeidsoppgavene. Lederen må altså fortelle henne hva hun skal gjøre og legge en opplæringsløp for henne. Ettersom motivasjonen er lav er det også viktig at lederen utviser en stor grad av støttende atferd overfor henne. Han bør etter beste evne selge inn den nye jobben til henne, involvere henne i planleggingen og viktige beslutninger, og på andre måter inspirere og engasjere henne.

Det finnes også selvsagt situasjoner der en rådgivende lederstil ikke er hensiktsmessig. En rådgivende lederstil vil ikke fungere overfor medarbeidere som kjenner arbeidsoppgaven og har den nødvendige kompetanse og arbeidserfaring for å løse oppgaven på egen hånd. Det er heller ikke den mest effektive lederstilen overfor topp motiverte medarbeidere ettersom de ikke har et stort behov for støtte.


Lederstil 3: Medvirkende lederstil

En medvirkende lederstil kjennetegnes av en sterkt støttende men mindre styrende atferd. Under denne lederstilen ansvarlig- og myndiggjøres medarbeideren i en langt større grad enn under de to foregående lederstilene. Årsaken til dette er at medarbeiderne her har den nødvendige kompetansen og arbeidserfaringen for å utføre arbeidsoppgavene, og derfor ikke trenger noen høy grad av styrende lederatferd. Samtidig er motivasjonen for å utføre oppgavene ikke på topp. (Årsakene til dette kan være mange). Lederen involverer medarbeideren i oppgaveløsningen, og ber om innspill og meninger fra medarbeiderens side. Når medarbeideren lurer på noe er lederen rakst på pletten med oppmuntring, hjelp og støtte. Dette er en typisk coachende lederstil, hvor lederen legger til rette for at medarbeideren selv skal finne løsninger på problemer og utfordringer som oppstår. I dette ligger en tiltro til at medarbeideren selv evner å finne en god løsning, og et pedagogisk prinsipp om at læringseffekten er størst når medarbeideren selv finner løsningen.

Et eksempel på en hensiktsmessig bruk av denne lederstilen er overfor en utbrent medarbeider. Etter mange år i jobben kan han arbeidsoppgavene til fingerspissene, så lederen trenger ikke å forklare ham i detalj hva han skal gjøre eller hvordan en arbeidsoppgave skal løses. Derimot har han et sterkt behov for støtte i en periode hvor motivasjonen for i det hele tatt å gå på jobb er forsvinnende lav. Lederen er derfor veldig tilstede på medarbeiderens premisser. Lederen involverer, inspirerer og støtter medarbeideren ved å tilpasse arbeidsoppgaver og utfordringer. Mye tid brukes til åpen samtale og dialog, og lederen er påpasselig med hele tiden å bry seg om medarbeideren og vise at hun er opptatt av at han på sin egen måte finner tilbake til sitt gamle jeg.

Denne lederstilen er lite hensiktsmessig når medarbeideren mangler kompetanse og arbeidserfaring på oppgaveløsning. Det er liten vits i å spørre hvordan man mener en oppgave skal løses hvis man ikke har forutsetning for å svare på dette. Et slikt lederinitiativ fører bare til frustrasjon og passivitet. Den er heller ikke utpreget hensiktsmessig overfor utpreget motiverte medarbeidere ettersom de ikke har det samme behovet for motivasjon.

Lederstil 4: Delegerende lederstil

Denne lederstilen kjennetegnes ved lav styring og lav støttende atferd. Målet – om enn det til tider kan virke ganske utopisk – er å få alle medarbeiderne hit. Utopisk fordi man i en endringspreget hverdag til stadighet vil oppleve at medarbeidere står overfor nye arbeidsoppgaver de ikke kjenner, og at motivasjonen av ulike grunner går opp og ned i hverdagen.

En delegerende lederstil benyttes overfor selvgående medarbeidere som både kan og vil løse oppgavene på egen hånd. Medarbeiderne planlegger og bestemmer selv hvordan arbeidsoppgaver skal løses. Selvledelse, selvdrevne team og coaching er lederteorier innenfor managementlitteraturen som bygger på denne lederstilen. Delegerende ledelse utøves ved at lederen holder seg i bakgrunnen og i stor grad ansvarlig- og myndiggjør medarbeiderne. Man har full oversikt over hvordan arbeidet forløper og hvilke resultater som presteres, men unngår å være overvåkende og kontrollerende. Lederen får jevnlige tilbakemeldinger på hvordan arbeidet går, og bruker mye av sin tid til å legge til rette for at selvgående medarbeidere har de beste forutsetningene for å gjøre en god jobb.

Et eksempel på dette er et team ved en bilfabrikk som har i oppgave å sette sammen en bil. Teamet har gjort dette mange hundre ganger og kjenner arbeidet ut og inn. De setter også sine egne mål for hvor mange biler de skal produsere i løpet av en måned, og får en bonus hvis de presterer mer enn ledelsens ordinære mål. De setter sine egne kvalitetsstandarder og følger opp disse selv. De er også kreative innspillere til kvalitetsforbedringer på selve produktet og arbeidsprosessen de er en del av. Lederrollen er her å legge til rette for en effektiv logistikk, aktivt drive coaching og ha en løpende dialog med overordnet ledelse og kunder. Lederen er nesten hele tiden tilstede og tilgjengelig i produksjonshallen.

En delegerende lederstil passer ikke overfor medarbeidere som ikke har tilstrekkelig kompetanse eller arbeidserfaring for å utføre en oppgave. Man kan ikke være selvgående hvis man ikke vet hvordan man løser en oppgave eller er for usikker til å gå i gang med dette på egen hånd. Det samme gjelder når man står overfor demotiverte medarbeidere.

De fleste medarbeidere opplever det å få økt ansvar som et stort pluss i hverdagen. Men det er viktig å være klar over at dette ikke gjelder alle. Noen medarbeidere ønsker ikke å ha noen stor grad av ansvar eller blir motiverte av stadig større ansvarlig- og myndiggjøring. Et eksempel her kan være en alenefar som har mer enn nok med å få tid og utfordringer til å gå opp på den hjemlige arena. Han føler at ansvaret han har i dagens jobb er mer enn nok, og blir bare demotivert når hans leder til stadighet prøver å ”prakke på ham” mer ansvar. 

Hovedside Styrende og støttende
lederatferd
Innledning Totalmodellen
(kobling kompetanse og lederstil)