”Det hjelper ikke hvor gode talentprogrammer man setter sammen så lenge ikke utvelgelsen eller utnyttelsen av ferdige talenter står i stil til resten av programmet”.

Utvikling av talenter – enten gjennom interne eller eksterne programmer – har blitt stadig mer populært hos enhver HR-funksjon med respekt for seg selv i ulike virksomheter. Programmenes innhold og oppbygning varierer via jobbrotasjon, planlagt stasjonering i ulike enheter og avdelinger, til mentorordninger, formell utdannelse og utviklingssamlinger. Programmenes innhold og faglige kvaliteter er som regel glimrende. Det er på helt andre områder feilstegene forekommer. 

Mange penger og ressurser brennes av gjennom slike programmer. Så det store spørsmålet blir ofte: Står nytteverdien i forhold til investeringen? Utvikling av talenter gir noen store utfordringer for HR-avdelingen: Hvordan predikere et fremtidig potensiale på medarbeidere som enda ikke har fått vist frem hva de egentlig duger til? Hvilke kriterier legger virksomheten til grunn når talenter velges ut? 

Scanning, utvikling og nytteverdi er de tre hovedstikkordene når det gjelder et vellykket talentprogram. Scanning er utvelgelsen av talentene. Her er første snubletråd for virksomheten. I verste fall plasseres en medarbeider på et talentprogram som en kompensasjon for at vedkommende har blitt forbigått ved andre forfremmelsesmuligheter. (Eksempelvis en lederstilling). Som plaster på såret kommer tilbudet om deltakelse på et utviklingsprogram. Dette blir en helt misforstått personalpolitikk. Et annet eksempel er utvelgelse etter ”kjenner-noen”-prinsippet. Alle ledere som sitter i posisjoner til å nominere og velge ut deltakere til talentprogrammer har sine kronprinser og kronprinsesser som de promoterer og snakker varmt for. Dette er medarbeiderne lederne ser har et potensiale, men linken mot hvilke krav og forventinger som stilles til deltakerne blir ofte fullstedig utelatt i vurderingen. Et godt eksempel er når talentprogrammer krever mobilitet av deltakerne, mens lederne fullstendig overser dette i sin iver i å få med sin egen kandidat. 

En profesjonell screening og utvelgelse av kandidater til et talentprogram fordrer en profesjonell utvelgelsesprosedyre. Alle deltakerne bør søke på programmet og utfordres til å komme med sine egne ambisjoner og motivasjon for delta. Dette bør etterfølges av en objektiv intervjuprosess eller aller mest et assessment centre hvor potensielle deltakere observeres, vurderes og bedømmes gjennom en serie av intervju, øvelser og praktiske case. Det bør være en høy inngangsbillett til et talentprogram: De som blir utvalgt til å delta bør sitte med en følelse av hva de nettopp er ment å være – utvalgte talenter det skal satses på. Og de bør være ville til å gå "all in" både når det gjelder motivasjon, arbeidsmengde og forventet mobilitet. 

Som tidligere nevnt er selve utviklingsdelen – eller det faglige innholdet på et talentprogram – ofte av god kvalitet. Der er sjelden her utfordringen ligger. Gjør man først en slik satsning sørger man for å ha de nødvendige ressursene til rådighet. Enten har man utviklingsressurser på HR-siden internt, eller så kjøper man dette på det eksterne markedet. Likevel bør den faglige delen tydelig gjenspeile selskapets ledelseskultur og strategi. Bedriften må ha en klar definisjon og forståelse av hvilken ballast man ønsker å gi den enkelte og hvilek forventninger som sås.

Talentprogrammer skaper forventninger. Det er lett å bli litt høy på seg selv når man blir puttet "on the fast-track". Dette er en klassisk problemstilling som beskrives i artikkelen "psykologisk jobbkontrakt". Og her gjøres det mye feil. Man avstemmer ikke forventingene hos deltakerne i forkant av programmet med hva de kan forvente skal bli deres fremtidige jobb og karrieremuligheter etter at programmet er ferdig. Hvis en deltaker på et talentprogram ikke føler at han eller hun blir ivaretatt etter at programmet er ferdig er veien kort til en annen arbeidsgiver. Og dyktige mennesker som kan vise til en CV hvor de har blitt plukket ut til et talenprogram er populære hos de fleste arbeidsgivere...

Verre er det med utnyttelsen av talentene når de er ferdige med et storslott talent­program. Fallhøyden er stor hvis man må gå tilbake til sin gamle jobb eller opplever at talentprogrammet ikke bringer en fremover på noen måte. Noen virksomheter er flinke til å legge et talentprogram inn i et karriereforløp hvor ny stilling venter etter endt program, mens andre bedrifter ikke har noen systematikk i dette. I de verste tilfellene slår Janteloven inn med full styrke, og medarbeidere opplever at de motarbeides i organisasjonen fordi de er blitt merket som talenter og fått muligheter andre ikke har fått. Jeg har hørt uttalelser som: ”Nå fikk jo hun prøve seg på talentprogrammet, så jeg syntes det var riktig at en annen fikk sjansen denne gang”. Dette blir fullstendig feil. Har man først investert i en person og løftet vedkommende frem via et talentprogram, er det soleklart at samme person er den som stiller i første rekke når det gjelder nye lederstillinger, prosjekter eller arbeidsoppgaver. Her handler det om å få avkastning på en planlagt investering. Er det vanskelig å finne utnyttelsesmuligheter for et talent etter endt program, har man gjort en feil i planleggings- eller utvelgelsesprosessen. 

Talenter bør synliggjøres under og etter endt program og ledere/ enheter som gir dem muligheter bør på en eller annen måte ”premieres”. (Eksempelvis ved å få nye medarbeidere med på et nytt program). HR-avdelingen bør være seg sitt ansvar bevisst når det gjelder hvilke forventninger som skapes når man blir satt på ”the fasttrack” gjennom et talentprogram. Jeg har sett deltatt på på talentprogrammer av den eksklusive sorten som har kostet selskapet dyrt. Det er derfor litt trist når jeg etter noen år ser tilbake på klassebildet som ble tatt ved programmets avslutning og konstanterer at nesten ingen er tilbake i selskapet. De aller fleste har gått til nye jobber i andre selskaper. For mange var nok manglende karrieremuligheter når de kom tilbake fra talentprogrammet årsaken til dette. Forventinger og muligheter stemte ikke overens. Dermed var det andre selskaper for fikk gleden av talentsatsingen og de dyre programmene...