Lederbonuser: Lær av idretten!
Av Stein Tore Nybrodahl ©

”Idrettsprestasjoner er utpreget realtime, og resultatbonusene vet man umiddelbart. Slik burde det også vært med lederbonuser”.

Enhver leder pået visst nivå med respekt for seg selv har en eller annen form for bonusavtale, opsjoner eller andre incentiver som skal være en driver for bedre og mer målrettede resultater. Fungerer disse mekanismene etter intensjonene? Mitt svar er et tvilende nei. Men det kommer helt klart an på hvordan slike incentiv-pakker skrus sammen.  

De fleste ledere i Norge har i utgangspunktet en god lønnspakke. De vet hva de får i lønningsposen hver måned, og dette lever de godt av. En gang på nyåret avregnes en lederbonus basert på fjorårets oppnådde resultater. La oss anta at en leder som tjener en million, har en bonusavtale på inntil fire månedslønninger som baserer seg på noen forhåndsdefinerte parametere som gjenspeiler lederens og virksomhetens viktigste resultatkrav. Ettersom flere av disse parametrene er relativt kompliserte å beregne for økonomiavdelingen, utbetales bonusen først på marslønningen året etter at resultatene (les prestasjonene) er oppnådd. Belønningen (bonusen) for oppnådde resultater skjer dermed kraftig på etterskudd av de reelle prestasjonene. (Unntaket er lederstillinger hvor deler av lønnen er bonusbasert, noe som for eksempel er vanlig innenfor salg). 

Hvor mye motiveres en leder som får utbetalt 100 000,- netto i måneden av en utbetaling som kanskje kommer ett år frem i tid? For de fleste minimalt. Bonusutbetalingen kommer som en formidabel dessert til et allerede overdådig gourmetmåltid. For denne årlige påskjønnelsen kjøper man seg kanskje ny bil, ny sofagruppe eller en ekstragavant ferietur. Metaforen blir den årlige ferien man vet kommer, men man vet ikke hvorvidt det blir godt eller dårlig vær (les stor eller liten bonus). Blir det maks utbetaling gratulerer man seg selv med en liten utskeielse, og blir det ingen bonus trekker man på skuldrene og tenker at det blir vel bedre til neste år… 

Innenfor idretten er dette annerledes. Her skapes prestasjonene realtime, det vil si i sanntid. Når et fotballag går av banen etter endt kamp kjenner de resultatet og ny tabellsituasjon. Rett etter at et hopprenn er over vet deltakerne hvem som er kommet på pallen. Gjennom noen hektiske sluttspilldager vet lagene hvem som går videre til playoff. Og idrettens prestasjonsbonuser er nært knyttet opp til dette. En individuell toppidrettsutøvers lønnsnivå vil i mange tilfelle være basert på 2-3 dager med topprestasjoner hvor vedkommende havnet øverst på pallen i viktige konkurranser. En fotballspiller vet at lønningsposen varierer med hvorvidt det blir seier eller tap. Klarer man å kvalifisere seg til Champions League ligger det store bonuskroner i potten. Egen markedsverdi svinger i takt med prestasjoner, sponsorkroner og overgangssummer. En idrettsutøver lever med andre ord av hva han presterer, og har dermed en sterkt motivasjon basert på sammenhengen egne prestasjoner og lønn og bonusutbetalinger. Lønn- og bonus måles og utbetales med andre ord i stor grad realtime, det vil si nært knyttet opp mot når den aktuelle prestasjonen skjer.

La oss gjøre et lite tankeeksperiment. La oss anta at deler av en lederlønn ble gjort bonusbasert i sanntid. Lederen som i eksemplet tjente 100 000,- pr. måned fikk fast utbetalt 50 000,- pr. måned og en bonuspott på inntil 75 000,- pr. måned avhengig av månedens resultater på noen utvalgte kriteria. (La oss anta at disse for eksempel kunne være økonomisk resultat, kundetilfredshet og salg). Med maksimalt gode resultater kunne lederen i dette tilfellet få en månedslønn på 125 000,- mens vedkommende i dårlige dager ville få en månedslønn på 50 000,-. Dermed ville den månedlige lønningsposen sterkt avspeile månedens prestasjoner. Ved å finne en ”smerteterskel” for lønnsutbetalingen, ville man kunne finne et nivå mellom fastlønn og bonus som var en sterk driver for å oppnå gode resultater. Hvordan ville dette ha påvirket lederens motivasjon og prestasjonsevne. Min påstand er at dette ville påvirket svært mye; og til det bedre. Både når det gjelder generell prestasjon og fokus på hva man ønsker å oppnå. (For måleparametre kan endres i tråd med endret fokus i bedriftens strategi).

Men jeg ser også klare utfordringer i en slik løsning. En innvendig er selvsagt av resultatene svinger i større sykluser enn månedlig og at det er umulig og urettferdig å basere en lønnsutbetaling på et kortsiktig tidsperspektiv på en måned. Mulig det, men hva da med kvartalsvis? Og månedens resultat vil hele tiden være et speil av tidligere innsats og prestasjoner? Et annet argument er at slike ting kan være vanskelig å måle og at det er mange andre faktorer enn lederen selv som påvirker resultatene. Mulig det også, men er ikke lederen ansatt for å skape resultater. Og dette gjøres best gjennom å påvirke andre? Og det meste er mulig å måle, bare viljen er der.

I et lønnssystem som skissert over ville den årlige bonusen bli fordelt utover året på de månedlige lønnsutbetalingene. Prestasjonene ville bli realtime som i idretten, og kraftig forsterke fokus og måloppnåelse. Utfordringen blir å sette riktige måleparametere og måle disse månedlig. Målene må være krevende men oppnåelige, mens økonom­iavdelingen ble utfordret på å ha systemer som raskt beregner bonusutbetalinger basert på løpende prestasjoner. Litt vanskeligere men fullt gjennomførbart. (Dette håndterer de fleste i dag vs selgere som går på resultatbasert lønn). 

Ved en overgang til prestasjonsbaserte lederlønninger ville man se noen klare fordeler. Lederne ville hele tiden ha fokus på måleparametrene som til enhver tid danner grunnlaget for deres månedlige lønnsutbetaling, og ha en helt annen drivkraft for å oppnå dette fremfor ved en årlig bonusutbetaling som kommer lang tid på etterskudd. At lønningsposen varierer fra måned til måned vil sannsynligvis være en større mental sperre enn et spørsmål om lønnsingsposen er stor nok. Det er nok meget sannsynlig at ledere ikke er klare for å tenke som en toppidrettsutøver. Dessuten vil det være opp til hver enkelt bedrift hvor stor andel av lønnen som skal være resultatbasert, og dette kan i tillegg tilpasses ulike stillinger. (Det er naturlig at salgssjefen har en større andel resultatbasert lønn enn R&D-lederen - eller kanskje ikke?). I stedet for at den årlige bonusutbetalingen blir en gedigen dessert kunne bonusen bli selve biffen på tallerkenen: Den man fokuserer på og gleder seg til å sette tennene i…