ULIKE TYPER COACHING 

© Stein Tore Nybrodahl, 2004.

”Lev med dem som står under deg,
som du selv vil leve med dem som står over deg”
Lucius Annæus Seneca, Romersk filosof, 60 A.C.
 

Noen vil hevde at coaching er et entydig begrep. Denne boken deler ikke denne oppfatningen. Coaching kan gjøres på mange måter, og er nyttig i mange ulike situasjoner. For å lettere forstå bredden i hva coaching kan være deles coaching inn i 5 hovedgrupper: 

• Personlig coaching
• Prosesscoaching
• Kreativ coaching
• Konfliktcoaching
• Gruppecoaching

3.1 Personlig coaching

”Hvis du vil lede mennesker, skal du gå bak dem”.
Laozi.

Personlig coaching defineres her som en 1:1-coachingrelasjon, der coach og coachee:

·        Enten er leder og medarbeider
·        Eller leder/ medarbeider og en ekstern/ intern coach

Forskjellen er altså hvorvidt man snakker om et leder- og medarbeiderforhold, eller om en av virksomhetens ansatte knytter til seg en coach som enten kommer fra et eksternt firma (typisk en konsulent) eller kommer fra et annet sted internt i virksomheten. La oss først kikke litt på et eksempel på en ekstern coach som kommer fra et konsulentbyrå:

Jeg møtte for ca. 10 år siden en konsulent som fortalte meg at han skulle tilbringe weekenden i London. Jeg spurte interessert om han skulle på guttetur eller om han skulle ha med familien, hvorpå han tydelig ble litt flau og fortalte at dette var et klientoppdrag for en kunde. Nysgjerrig som jeg er spurte jeg videre hva de skulle gjøre, og han fortalte da at han skulle reise sammen med en leder og bare tilbringe fritid sammen med ham på det man vanligvis gjør under en vanlig London-weekend. De skulle gå på pub, spise en bedre middag og se en musicalforestilling. Deretter ga han tilbakemelding til lederen om hvordan han observerte vedkommende i ordinære dagligdagse situasjoner og feedback på positiv og negativ atferd. Forhåpentligvis en nyttig og behagelig opplevelse for begge parter.

Dette eksemplet er spesielt med tanke på coachingrollen, men viser hvordan personlig coaching kan utøves. Personlig coaching dreier seg om deg som person. En personlig coach kan brukes i et strukturert utviklingsløp over tid, eller tilkalles på ad-hoc basis ved behov. Coachen skal ut fra et objektivt ståsted skape refleksjon og stille gode spørsmål. Flere velger også å ha flere coacher ut fra hvilket behov de til enhver tid har. En plukkes frem når det er snakk om motivasjon i egen gruppe, mens en annen kontaktes når viktige fremtidige avgjørelser skal tas.

Derfor vil personlig coaching i mange tilfeller bære preg av rådgivning og veiledning, og ikke være merkelappen på begrepet coaching slik det fremstilles i denne boken. Rådgivning, veiledning og coaching er begrep som ofte blandes, men som vi skal se utover boken er det en vesentlig forskjell på dem. 

Litt annerledes blir et coachingforhold mellom en leder og medarbeider. Da snakker vi om en coachingbasert lederstil, og denne coachingrelasjonen har en del sider som den førstnevnte ikke har: 

• Den har et mye mer uformelt preg der man omgås daglig
• Samtalene blir en kombinasjon av planlagte formelle samtaler og ad-hoc-basert coaching på bakgrunn av spesielle situasjoner og behov
• Tidsrammen man har til rådighet for coaching er ofte mye mindre enn en formell ramme på en time (men til gjengjeld mye oftere)
• Det er i utgangspunktet en psykologisk ubalanse i maktforholdet mellom coach og coachee på grunn av den enes formelle lederstilling

Selv om disse to relasjonene er relativt ulike, har de mye til felles når man kikker inn på coachingarenaen. Det handler hele tiden om utvikling og vekst, og å være en profesjonell hjelper til at coachee selv finner gode løsninger og planer for å realisere ønsker og mål. Hvorvidt dette skjer ved hjelp av leder eller en utenforstående part er kanskje ikke det viktigste så lenge forandring og utvikling skjer?

3.2  Prosesscoaching

Jeg får rett som det er spørsmål om jeg kan hjelpe til med å coache frem prosjekt- eller handlingsplaner som er i oppstartsfasen. Dette er en del av coachrollen som ofte benevnes som fasilitator. Fasilitatorens oppgave er å skape en prosess som på en effektiv måte leder frem til det ønskede resultat. Han eller hun deltar som oftest ikke som en aktiv debattant i selve prosessen, men sørger for fremdrift, at prosessen ikke sporer av, bryter detaljdiskusjoner, oppsummerer og sørger for at oppsatte mål nås. Eksempler på aktuelle områder for prosesscoaching kan være strategiarbeide, teamutvikling, oppstartsmøter, kick-offs og handlingsplaner.

 La oss se på noen nøkkelpunkter for å lykkes med prosesscoaching:

• Gjør en avklarering med prosesseier i forkant omkring hva som er målet med samlingen og hva som er forventet output. Uklarheter på dette punktet er første snubletråd for å mislykkes. Vær sikker på at du forstår prosesseierens virkelighet og hva vedkommende ønsker å oppnå.
• Sørg for at de riktige personene deltar. Prosesseier og de som er gjennomføringsansvarlige bør delta. Det samme gjelder fag- eller spesialistkompetanse som er nødvendig for å fatte de riktige beslutningene.
• Forsikre deg om at du har nødvendig autoritet for å lede prosessen. Du skal kunne bryte av diskusjoner, avbryte enkeltpersoner, bestemme pauser og styre retningen på prosessen. Den enkleste måten å gjøre dette på er å alliere deg med leder/ oppdragsgiver om at dette er en del av din rolle og be vedkommende hjelpe deg hvis du møter motbør.
• Finn en god ramme for seansen (møterom) hvor alle kan konsentrere seg og være tilstede hele tiden. God plass og gode luftemuligheter er en forutsetning.
• Tenk godt i gjennom hva som skal være forberedt på forhånd av innlegg og faktadokumentasjon. Dette vil typisk være ulike former for tallmateriale, statusrapportering på ting som er gjort og beskrivelser av nåsituasjonen. Vær tydelig på hvem som ansvaret for hva.
• Vær tydelig på hvem som har ansvaret for å oppsummere arbeidet. (Det kan være deg som prosessleder). Videre er det viktig å klargjøre hvem som skal implementere det som besluttet. Det bør være navn og tidsangivelse på tiltak knyttet til videre arbeide, en klarhet i hvordan oppfølging skal skje, eller hvordan prosessen skal tas videre.
• Sett av nok tid til prosessen. En tommelfingerregel for god prosessledelse er når prosessen kjører av seg selv. Dette tar imidlertid ofte tid. Invester derfor i nødvendig tid for å få et godt resultat.

 3.3  Kreativ coaching
 

”Kreativitet er bare et fint navn på vanlig aktivitet…
Enhver aktivitet blir kreativ
når personen gjerne vil gjøre det riktig, eller bedre:
John Updike.

Av og til kan coachoppdraget være å lede en kreativ prosess som kommer opp med nye tanker og ideer på hvordan man kan gjøre saker og ting. “Nå skal vi være kreative dere og finne nye gode løsninger!”. Punktum finale. Å være kreativ på kommando. Knut Faldbakken skrev boken ”Tør du å være kreativ?” hvor han stiller spørsmålstegn om hvorvidt mennesket kan være kreativ på kommando eller hvorvidt kreativiteten blomstrer relativt uberegnelig. En av hans teser var at oppkonstruerte kreativitetsmøter kun hemmer kreativiteten.

 Langt på vei har nok Knut Faldbakken rett i at det er vanskelig å være kreativ på kommando. Kreative tanker dukker opp når man minst venter dem: Når man går tur eller jogger, ser på tv, våkner om natten eller sitter i et møte med en helt annen dagsorden. Dette er imidlertid eksempler på individuell kreativitet og Petter Smarts Tankehette som får lyspæren til å tennes. Noe helt annet er å være kreativ sammen med andre. Dette handler om å bygge videre på andres ideer og skape en synergi ved at vi sammen tenker bedre enn hver for oss. Her kommer kreativ coaching inn i bildet.

I likhet med prosesscoaching er kreativ coaching preget av fasilitatorrollen. Men rollene er likevel ganske ulike. Mens prosesscoachen ofte skal frem til et definert resultat via en tradisjonell og på forhånd fastlagt møtestruktur, skaper den kreative coachen et rom for idémyldring hvor en tanke føder en ny som sammen skaper noe genuint kreativt. Kreativ coaching handler mye om å skape gode rammer hvor mennesker gis muligheter til å være kreative sammen. Dette kan være ulike former for gruppearbeid, rollespill, arbeidsformer og kreative verktøy. Coachen lager blomsterbedet hvor gode ideer kan vokse, mens deltakerne selv er ansvarlige for å plante frøene og få plantene til å vokse.

Det finnes et utall av teknikker og verktøy for å skape kreative samarbeidsprosser. Bak i dette heftet har jeg tatt med noen som har hjulpet meg mye, og som jeg trygt anbefaler videre: Brainstorming, Cafè Dialog, 3M-metoden og Triggerrotasjon.

3.4  Konfliktcoaching

”Når du gir gode råd,
så forsøk å hjelpe – ikke å behage”
Solon, Atensk statsmann, 650 B.C.

Av og til blir jeg bedt om å bistå som konfliktløser når det er knute på tråden mellom leder og medarbeider eller medarbeidere i mellom. Andre utgangspunkt kan være interne stridigheter i en gruppe/ team eller hele avdelinger som strever med å finne takten. Dette benevnes til daglig som konfliktløsning, men kunne like gjerne ha vært kalt konfliktcoaching. For er ikke bunnen på problemet stort sett det samme: Manglende eller misforstått kommunikasjon? Og ettersom kommunikasjon er en sentral ferdighet i all coaching, velger jeg å definere konfliktcoaching som en naturlig del av coachtradisjonen.

Konfliktcoaching vil naturlig nok ha et spesielt fokus. Første steg for coachen vil være å kartlegge den reelle nåsituasjonen, det vil si snakke med de involverte partene og få deres syn og ståsted før man går videre. Ofte vil dette være preget av en svært subjektiv oppfatninger av realitetene, og en klar holdning til at det er motparten som er problemet. Coachens oppgave i slike situasjoner blir nærmest en meglerrolle, hvor man bringer partene sammen, får frem ulike syn på saken, og forsøker å coache frem en løsning begge parter kan akseptere og godta. Her er det viktig for coachen å være løsningsfokusert, og bruke det han kan for å gå fra problemorientering til alternative løsningsmodeller.

Verre er konfliktsituasjoner hvor to personer ikke klarer å samarbeide på grunn av at ”de ikke tåler trynet på hverandre”. Dette handler som oftest om store ulikheter i personlige egenskaper og atferd, noe som ofte vil kreve en atferdsendring for å finne en løsning. Her vil det dreie seg om å gi og ta, og forsøke å holde seg til en overordnet løsningsfokusert ramme. Men hvis viljen eller evnen ikke er tilstede for finne en løsning, vil ofte en rokering være en mer fornuftig løsning enn å bruke mye tid på dette.

3.5  Gruppecoaching

Ӂ komme sammen er begynnelsen.
Å holde sammen er fremskritt:
Å arbeide sammen er suksess”.
Henry Ford, Amerikansk bilprodusent.

Tradisjonelt forbinder man coaching men en-til-en-samtaler, men coaching kan i aller høyeste grad utøves mot grupper eller team. Ofte vil dette være kombinasjoner av prosess- og kreativ coaching. Gode eksempler på dette kan være oppstart av prosjekter, teammøter, utarbeidelse av felles planer, og mål- og måloppfølging av team.

La oss ta et eksempel: Anne er leder for et arkitektteam som skal ha ferdig plantegningen til et nytt kulturbygg innen en uke. (Og det begynner å haste). Anne samler alle på teamet til en 4 timers workshop for å ferdigstille prosjektet. Først stiller hun noen åpne spørsmål til gruppen der hun kartlegger hvor arbeidet står, og hvilke utfordringer de står overfor i innspurten. På bakgrunn av disse innspillene oppsummerer hun de gjenstående utfordringene, og tar gruppen med på en kreativ problemløsningsprosess. Hvordan løser vi utfordringene vi står overfor på en best mulig måte? (Til dette benytter hun noen coachverktøy beregnet for grupper). Output fra møtet er en handlingsplan med ansvarlige og frister for det videre arbeide.

Gruppecoaching vil også være en glimrende coachingform for en leder som har ett eller flere team under seg eller som leder et prosjekt. Grunnstrukturen i teamcoaching er lik individuell coaching, men man benytter noen andre verktøy, som egner seg bedre for grupper. I kapittel 14 gjennomgås verktøy for teamcoaching, og verktøy for kreativ coaching av grupper.