COACHINGBEGREPETS OPPRINNELSE. SPORTENS VERDEN

© Stein Tore Nybrodahl, 2004.

”Det er viktig å gå på banen for å være best mulig sjøl!
Men det er langt viktigere å gå på banen for å gjøre medspillerne gode!”
Nils Arne Eggen, ”Godfoten”, 1999. 

Hvis du søker på begrepet coaching og coach på internett vil du få millioner av treff, og de fleste av dem vil være knyttet til sportens verden. Du vil finne sider om coaching innenfor amerikansk fotball, basketball, svømming og landhockey. Kort og godt knyttet til all verdens ulike typer sportsaktiviteter, og med tilbud og informasjon om profesjonelle og amatører som i skjønn forening tilbyr kurs, presenterer seg og fallbyr kompetanse på ulike nivå. Her kan du bestille treningsprogrammer, melde deg inn i virtuelle nettverk, bestille videoer og spesialmagasiner knyttet til idrett og trening. 

Dette overveldende mangfoldet omkring coaching innenfor sportens verden synliggjør derfor med all tydelighet hvor begrepet har sin opprinnelse: Idrettens spennende univers. Opphavet til begrepet coaching kommer fra idretten og skapte i sin tid begrepet MBO eller ”management by coaching”. Mye av inspirasjonen omkring dette er hentet fra diverse artikler skrevet av Truls Enghoff, en tidlig dansk pioner på denne ledelsesformen. 

Mange av oss kan vel huske å ha sett scener fra garderober i diverse amerikanske filmer hvor coachen foretar en oppildnende tale i forkant av matchen eller nærmest river ned garderoben og overhøvler spillerne i pausen på bakgrunn av dårlige prestasjoner. Vi har sett geniale taktiske disposisjoner som under spillets gang snur motgang til medgang, og ville gledesscener der coachen bæres på gullstol etter at slaget er vunnet. Dette handler blant annet om motivasjon, kommunikasjon, tilbakemelding og evaluering av prestasjoner. Akkurat samme viktige faktorer som danner mye av grunnlaget for ledelse innenfor næringslivet.  

Noe av det viktigste vi kan lære fra sportens verden er dens evne til å fokusere på øyeblikket og resultatene. De fleste sportsgrener er utpreget realtime, det vil si at resultatet av prestasjonen foreligger der og da og er umiddelbart målbar. Man skulle derfor tro at resultatorientering var coachingens viktigste gave til næringslivet, men her er det lett å glemme en annen av sportscoachens viktigste oppgaver: å utvikle sine spillere. 

Innenfor idretten er man utpreget opptatt av å trene ferdigheter, rendyrke sine sterke sider til spisskompetanse, og etter beste evne dekke over og skjule sine svake sider. Coachen har som en av sine viktigste arbeidsoppgaver å veilede og synliggjøre dette for sine spillere. Et tredje tema er å sette mål for både spillegruppe/ laget og enkeltindivider. Disse skal så kontinuerlig følges opp.  

MBC – Management by coaching: Litt om idrettens psykologi og hva vi kan lære av dette. 

”Skap prestasjonsgrupper der folk med komplementære ferdigheter
samhandler til fellesskapets beste”
Ingebrigt Steen Jensen (fritt etter Nils Arne Eggen) , ”Ona Fyr” (2002)

Suksessrike idrettstrenere er ankerkjente og ettertraktede foredragsholdere i næringslivet. Hvis man går ut i fra at det er overføringsverdi av læring og erfaring mellom idrett og business kan det være betimelig å spørre hva dette går ut på. Noen vil hevde at dette er sterkt overdrevet og at dette er to forskjellige arenaer, mens langt flere elsker å trekke analogier og finne metaforer fra idrettens verden som kan benyttes i alt fra personlig mestring til utvikling av bedriftskulturer. 

Og noe er det nok i denne overføringsverdien. Vi skal imidlertid også huske at idretten har lært mye fra forretningsverdenen. Tenk på utviklingen gjennom de siste tiårene hvor vi har gått fra å ha utøvere som var glade amatører til dagens profesjonelle utøvere med inntekter i millionklassen. Gjennom denne perioden har idretten også lært mye om business, markedsføring og forretningsmodeller som tidligere var forbeholdt næringslivet. 

Men over til idrettens psykologi og særtrekk. Hvis vi generaliserer de psykologiske særtrekkene innenfor sportens verden fremtrer noen klassiske elementer. Idrett er som sagt realtime. Den gjennomføres i nuet og man har en umiddelbar og løpende feedback på prestasjoner og resultater. Gjennom en fotballkamp vet man hele tiden hvem som leder og ligger an til å vinne, og etter to ganger 45 minutter fordeles poengene. Dette gir en ekstrem fokus på resultater og umiddelbar feedback på prestasjonen. Innenfor friidrettens verden vil en løper på 10000 meter hele tiden vite hvordan han ligger an i feltet og via rundetidene vite om han gjør et godt eller dårlig løp. En skihopper vil i løpet av ca. 5-10 sekundene prestere et hopp som han umiddelbart får lengde og stilkarakterer på. 

Dette i  kombinasjon med ofte høy mediefokusering gjør at toppidrettsutøvere lever etter begrepet ”today we live live”. De presterer i nuet og måles umiddelbart på sine resultater. Dette er forskjellig fra næringslivet som har et mer langsiktig perspektiv på sine mål og resultater. Tenk bare på selskapenes kvartalsvise presentasjoner av sine økonomske resultater, månedlige rapporteringer og ukentlige oppsummeringer av salgsresultater.  

Et annet særtrekk er idrettens konkurransementalitet. Så å si all idrett handler om å bli best og å stå øverst på seierspallen. Dermed utvikles en meget spesiell prestasjonskultur hvor det å konkurrere mot andre er selve fundamentet i livet. Ofte vil man finne at toppidrettsutøvere har det å konkurrere som en utpreget del av sin personlighet. De elsker å konkurrere, om det så gjelder å vinne når de spiller kort  med sine egne barn. Gode tapere blir det stadig færre av, og den økende graden av doping, juks og annet fanteri viser at man er villig til å gå langt for å bli best. 

Dette sammen med de enorme pengesummene som de beste idrettsutøverne kan tjene er selvforsterkende mekanismer for å utvikle enda sterke prestasjonskulturer. Det er spesielt på områdene omkring det å oppnå resultater at næringslivet forsøker å lære av idretten. Å sette seg mål om hvor god man skal bli og være villig til å blø for å bli best er et klingende mantra for de fleste bedriftsledere. Da er det viktig å huske at man ikke bør ”gå over lik”, og trekke parallellene til næringslivets ”dopingsaker” som virker å ha en akselererende økning i det siste. 

Mens toppidrettens sterke fokus på resultater og konkurranse ofte kan få et negativt skjær over seg når man trekker paralleller til næringslivet, vil sportens sterke fokus på fellesskapsfølelse og kulturbygging ses på som positivt. Spesielt innenfor lagidrettene ser man ofte sterke kulturer som er flinke til å få frem ”en for alle, alle for en - tankegangen". Det er laget som seirer, ikke enkeltindividet. Teambygging er et stikkord, og innenfor for eksempel ishockey skal man være villig til å blø for fellesskapet (les laget). 

Riktignok kan enkeltspillere avgjøre kamper og være den store forskjellen mellom seier og tap, men i det lange løp er det laget som seirer. Ser man dette i sammenheng med den sterke konkurransementaliteten som preger enkeltindividene er det en sterk prestasjon at mange lag klarer å bygge denne sterke felleskapsfølelsen. Det er lett å la tankene vandre til de gamle stammekulturene hvor gruppens overlevelse var selve grunnlaget for felles identitet og samarbeid.  

Et annet særtrekk er den klare rollefordelingen man ser innenfor spesielt lagidretter. På en fotballbane har alle 11 spillerne sin klart definerte oppgave. Midtstoppere, indreløpere og midtspisser har sine klart definerte arbeidsoppgaver i en kamp. Også i enkeltidrettene finner man klare spor av dette. I langrenn eller alpint har vi smøreeksperter, fysioterapeuter og leger. Alle har sin klart definerte rolle som i et helhetsperspektiv gjør sitt for at prestasjonene blir best mulig. Også her har næringslivet mye å lære når det gjelder klare definerte oppgaver i samspill.  

Dette kan igjen trekkes over i idrettens klare intensjon om å utvikle utøvernes spisskompetanse. I amerikansk baseball har man pitcherens rolle som ene og alene er å kaste ballen mot den som skal slå. Noen få har en forunderlig evne til å gjøre dette med uhyggelig presisjon samtidig som de lager en skru på ballen som gjør den vanskelig å treffe for motparten. Enkelte forballspillere har dribleferdigheter som gjør at de kan ”snakke med ballen”, mens andre har ekstrem hurtighet eller hodespillet som sin spissferdighet. 

Et godt eksempel på dette er Drillos innføring av Flo-pasningen som var en direkte pasning på tvers av banen fra venstre backposisjon mot høyre vingspiller. Svein Inge Bjørneby var treffsikkerheten selv i å slå denne type pasninger, og Jostein Flo hadde sin spisskompetanse i å vinne alle hodedueller og befordre ballen videre til spissene foran mål. Spisskompetanse handler om å omsette en idrettsutøvers spesielle ferdigheter om til sikker personlig mestring på noe vedkommende er ekstremt dyktig på.  

I idrettens verden ser man også veldig klare visjoner og målsetninger for hva trenere og utøvere ønsker å oppnå. Utsagn som at en VM eller OL-medalje i et bestemt mesterskap eller å etablere seg i Europa- eller verdenstoppen innenfor en idrettsgren er vanlige utsagn innenfor sportens verden. Foran hver sesong er det flere fotballag som har som mål å vinne serien, selv om vi alle vet at det kun er ett lag som til syvende og sist står med pokalen i hendene. I det hele tatt er idretten veldig dyktig til å arbeide målbevisst mot prestasjoner i et langsiktig perspektiv. Tenk bare på en hundremeterløper som i hele sitt liv legger ned tusenvis av treningstimer med kun ett mål for øye: I løpet av 10 sekunder skal han gjøre sitt livs prestasjon og ta olympisk gullmedalje på 100 meter. For å holde fokus på dette kreves målbevissthet og mental styrke. 

Taktiske disposisjoner er et annet område som er viktig innenfor idrett. Både innenfor lagidrettene og hos individuelle idrettsutøvere er dette en viktig kompetanse. Likevel er det en forskjell på disse to. Innenfor lagidrett er det treneren som gjør slike taktiske valg, mens det ofte er enkeltutøveren selv som gjør sine egne taktiske disposisjoner. Både det å legge en taktikk i forkant og evne å endre taktikk underveis er velkjente suksesskriterier innenfor idretten. 

I en fotballkamp setter treneren ofte laget  sammen på bakgrunn av spillernes ulike ferdigheter og spisskompetanse. Dette gjøres ut fra hvordan man forventer at kampbildet vil utvikle seg. Det samme skjer i løpet av selve kampen. Er motspillerne sterke hodespillere, vil man velge spillere på eget lag som kan matche dette. Blir laget under kampens gang presset bakover på banen, kan et taktisk mottrekk være å sette inn flere forsvarsspillere (eller angrepspillere). Et godt eksempel på taktikk innenfor individuelle idretter er sykkelsporten, hvor taktiske disposisjoner som utbrudd, plassering i feltet og plassering i innspurten er viktige ferdigheter hos utøverne. Spennende er det også når ”nye” grener som sprintløp på ski ønsker å lære taktikk fra helt andre idretter som for eksempel sykkelsporten.  

Innenfor næringslivet har man noen teser som sier at en god leder ikke trenger å ha fagkunnskap og være spesialist på området vedkommende skal være leder for. Den mest kjente talsmannen for dette i Norge, var George Kenning. Han definerte 31 teser for god ledelse. En av hans mest kjente teser var: ”Faglig dyktighet er ingen lederkvalitet. En leder kan lede hva som helst”. Nå blir riktignok Kenning ansett som rimelig avleggs i våre dager, men han var guruen med stor G for norske næringslivsledere for noen tiår tilbake. 

Det morsomme er å se denne lederfilosofien opp mot idretten. Nesten uten unntak ser vi at suksessfulle trenere kjennetegnes av stor faglig innsikt og dyktighet.  De har nesten uten unntak vært aktive utøvere innenfor samme idrett selv, det vil si at de har inngående kjennskap til situasjonene de er satt til å lede. Veldig ofte er tilfellet at de kan langt mer om idrettsgrenen sin en utøverne de har ansvaret for. Man ser det innenfor fotball, håndball, alpint, ishockey, friidrett, kampidretter og slik kunne man bare fortsette. Gode trenere trenger ikke nødvendigvis å ha toppidrettsutøver på internasjonalt nivå, men de har som tidligere utøver en inngående kjennskap til idretten sin. Kanskje er dette en overføringsverdi til næringslivet som vi til nå ikke har anerkjent godt nok? 

En av trenerens hovedoppgaver er å inspirere og motivere utøveren. Og her ser vi helt klart at det finnes mange veier til Rom. (Les at trenere via sin personlighet er veldig forskjellige i måten de arbeider med sine utøvere på). Tenk bare på norske kontra russiske landslag. (Eksempelvis innen håndball). Mens norske lag preges av uhemmet seiersrus når de vinner, opplever man knapt et smil fra ”Østblokk-siden”. Her er det frihet under ansvar mot jerndisiplin. 

Ser vi på noen av våre hjemlige suksesstrenere ser vi store forskjeller på dem som individer. Nils Arne Eggen og Egil Drillo Olsen hadde gjennom nittitallet stor suksess med sine respektive klubblag og landslag, men som personer var de veldig ulike. Eggen fokuserte på angrep mens Drillo fokuserte på forsvar og overgangsmuligheter. Mens Eggen er et ustyrlig følelsesmenneske som kan kalle sine spillere nesten hva det skal være, er Drillo en stille og analytisk person som via innsiktsfulle analyser får sine spillere til å spille i akkurat det spillemønsteret han selv har tro å på. Fellesnevneren for dem er at de har utviklet sin egen fotballfilosofi, er dyktige pedagoger til å overføre denne til spillerne, vet å utvikle spillernes spisskompetanse og er flinke til å motivere og skape tro på det de driver med. 

Marit Brevik og Sven-Tore Jakobsen har begge stor ære av Norges triumfer på håndballbanen de siste tiårene, men som trenere er de vidt forskjellige. Mens Jakobsen hadde en styrende og kontrollerende lederstil hvor han holdt laget veldig stramt i tøylene, var overgangen stor da Breivik tok over. Breivik innførte medinnflytelse og et involverende lederskap som tok spillerne med på råd. Jakobsen var sjef mens Breivik var (og er) tilrettelegger. Man kan lett snakke om maskulin og feminin lederstil i dette tilfellet, men de objektive fakta er at de begge har ekstraordinære resultater i verdenstoppen å vise til. Og felles for dem begge at de har spilt håndball på landslagsnivå selv. 

Morsomt er det også å se hvilke forvandlinger en dyktig trener kan gjøre med et lag nesten over natten. Når det norske hopplandslaget utviklet seg i 2003 fra å være en gjeng desillusjonerte kulhoppere til igjen å etablere seg i verdenstoppen vil mange gi æren til en mann: Suksesstrenerer Mika Kojonkoski. Også han tidligere hopper med dyp faglig innsikt i sporten sin. Felles for alle disse trenere er at de som menneske er veldig forskjellige men med oppsiktsvekkende resultater. Dette sier oss at ulike personligheter kan oppnå topprestasjoner på ulike måter, men de har et grunnfjell i forståelsen av idretten de er trenere innenfor. 

Kan man så se noen fellestrekk i personligheten til en dyktig trener? Oppsummert i stikkordsform virker det som dyktige trenere:

• Har tidligere vært utøver og har fagkompetanse innenfor sitt felt
• Har meget klare formeninger om hvordan oppgavene skal løses
• Har emosjonell intelligens og er dyktige på kommunikasjon
• Har gode pedagogiske ferdigheter
• Har en personlighet som skaper respekt og tillit
• Har en evne til å skape visjoner og tro på at disse kan realiseres
• Har en kongruent og konsekvent atferd (”walk the talk”)
• Har en evne til å inspirere og engasjere til løpende og økende prestasjoner

La oss også ta en rask oppsummering av hva som er spesielt innfor coaching i idrettens verden:

• Umiddelbar og løpende feedback på prestasjoner og resultater
• Sterk konkurranse- og prestasjonskultur
• Kulturbygging omkring fellesskaps- og teamfølelse
• Klare definerte roller og arbeidsoppgaver
• Utvikling av spisskompetanse
• Klare visjoner og målsetninger
• Fokus på taktiske disposisjoner
• Trener er fagspesialist (har selv vært gode utøvere)
• Trenere med evne til å inspirere og motivere

Begge disse to oppsummeringene skulle med all tydelighet vise at det er klare overføringsverdier mellom idrett og næringsliv. Suksesskriteriene for gode trenere er veldig relevante for ledere. Fokuserte arbeidsoppgaver innenfor idrettens verden er også viktige i næringslivet. Dette viser hvorfor coaching som har sin opprinnelse innenfor sportens verden har hatt slik suksess også innenfor business og ledelse.

Læringsprosessen innenfor idrettens verden

 ”Uansett hva vi skal lære og uansett hvilket nivå vi skal lære på,
så er læringa mest effektiv når læringsmiljøet tar utgangspunkt i dine plussegenskaper
som blir til plussferdigheter”
Nils Arne Eggen, ”Godfoten”, 1999.

La oss se litt på hvordan læring og ferdigheter utvikles innenfor idretten. (Som vi skal se er det klare likhetstrekk med læreprosessene innenfor det tradisjonelle nærings­livet). Sentralt i denne læreprosessen står treneren eller coachen som via sin coaching bidrar til å utvikle utøverens ferdigheter og prestasjoner. Læreprosessen innenfor idretten preges av: 

1. Utøveren lærer mens vedkommende driver sin idrett. Læring blir dermed veldig praktisk- og situasjonsorientert. Learning by doing blir kjernen i selve lærings­prosessen. Ofte er læringen preget av at man lærer hva man ikke skal gjøre. Det vil si en typisk læreprosess hvor det sentrale er å lære av sine feil. En fotballspiller vil under og etter en fotballkamp få tilbakemeldinger fra treneren på ting han eller hun burde gjort annerledes. Ofte gjøres dette i videoanalyser etter kampen, og spillerne får beskjed om plasseringer, pasninger og taktiske valg som burde ha vært gjort annerledes i kampens hete. Riktignok fokuseres det også på vellykkede trekk og valg gjennom kampen, men brorparten av tiden benyttes til å lære av sine feil og hvordan man kan gjøre dette bedre ved neste korsvei. Gjennom denne sterke fokuseringen på feilaktige valg søker treneren å endre fundamentale atferdsmønstre i utøverens handlemåte. Har en forballspiller en uvane med å slå farlige tversoverpassninger i eget forsvar, terpes denne feilen hver gang det skjer inntil denne ”atferden” er slepet bort fra vedkommendes måte å spille på.

2. På bakgrunn av første punktet tilegner utøveren seg læring først og fremst gjennom andres erfaring. En eller flere trenere/ coacher har under utøvelsen som sin primære oppgave å samle og forberede feedback til utøveren. Det er eksempelvis alpintrenerne som står på ulike steder i løypa og analyserer kjøringen, det er skiskyttertrenerne som følger hvert skudd på stadion, og det er hjelpetrenerne i fotball som nøye fører statistikk over pasningskvalitet, mottak og dueller.

3. Denne innsamlede informasjonen gis så umiddelbart til utøveren av treneren i den hensikt å forbedre de kommende prestasjonene. Dette kan gjøres for eksempel under og etter en håndballkamp. (Løpende under utøvelse eller oppsummerende i etterkant). Kontinuerlig feedback blir derfor et av trenerens viktigste redskap for å utvikle utøveren.

4. Bruken av worldclass-rollemodeller. Når man ønsker å bli virkelig god innenfor en idrett er det naturlig å skue mot verdens beste utøvere og se hva de gjør som man kan ta lærdom av. Norske alpintalenter prøver etter beste evne å analysere og lære av verdens beste alpinister i sin måte å kjøre på, og forsøker å kopiere kjørestil og teknikk til de som anses som verdens beste i de ulike disiplinene. På samme måte forsøker norske langdistanseløpere å finne treningsmetoder og teknikk som gjør Kenyanske løpere til uovertrufne enere på verdensnivå.

Læringsprosessen i næringslivet 

”Hvis du tror du er ferdig utlært,
er du ikke utlært , men ferdig”

Læringsprosessen man opplever i næringslivet er ofte noe annerledes enn innenfor idretten. Hvis vi forsøker å beskrive denne i de samme trinnene vil den se noenlunde slik ut: 

1. Man lærer også her først og fremst i arbeidssituasjonen. Riktignok drives det en del formell opplæring og kurs, men den store læreprosessen skjer ved learning by doing i reelle arbeidssituasjoner. Forskjellen vil ofte være at man her selv må lære hvordan oppgaven løses og selv finne sine forbedrings­områder. I motsetning til idrettens verden fokuseres det her i langt større grad på hva man gjør når man lykkes, og dermed dannes læringsopplevelser hvor man skaper seg atferds- og holdningsmønstre på bakgrunn av tidligere positive erfaringer. Læringssituasjonen er dermed ikke i så fokusert på hva man gjør feil som idrettens læringsprosess.

2. Idrettsutøverne tilegner seg mesteparten av sin viten via tilbakemeldinger fra ledere og trenere i reelle trenings- og konkurransesituasjoner. I næringslivet er det langt mer vanlig å tilegne seg viten via bøker, kurs, e-læringsprogrammer, selvstudier og selvsagt i arbeidssituasjonen. Men tilstrekkelig viten medfører ikke automatiske at man endrer atferd og holdninger. Et godt ordtak sier at ”det er bedre med ett kurs i hodet en ti på høyfjellet”. Den store utfordringen for læringssituasjoner for næringslivet er at ny viten faktisk medfører en atferds- eller holdningsendring. Her er idretten mye mer fokusert på å skape varige og reelle atferdsendringer. (Og trener på dette inntil en endring er oppnådd).
   
3. Leder og arbeidskollegaer er de primære kildene for tilbakemelding i næringslivet. Dette gjøres på et utall av arenaer som for eksempel medarbeider­samtaler, kompetansevurderinger, løpende tilbakemeldinger i arbeidssituasjonen, faste møtepunkter med mer. I motsetning til idrettsutøveren er det langt fra sikkert at medarbeideren har en indre sterk motivasjon for at endring skal skje. (Medarbeidernes motivasjon for atferdsendring kan være høyst forskjellig). Skal lederen kunne fungere som en god coach og rådgiver for sine medarbeidere må vedkommende evne å gi feedback på en måte som skaper utvikling. Suksesskriteriene for dette er å oppnå en konstruktiv dialog med den enkelte, sette klare mål for utvikling og sekundere utvikling på vei mot målet. Et eksempel på dette kan være en medarbeider som ønsker å bli dyktigere på salg, og som løpende gis tilbakemeldinger på oppnådde resultater samt feedback på kundedialog ved hjelp av observasjon i reelle kundesamtaler.
   
4. Rollemodellene i næringslivet er ofte ledere eller andre dyktige medarbeidere som det er naturlig å lære fra. Det sier seg selv at dette nødvendigvis ikke trenger å være worldclass-rollemodeller. Innenfor idrettens verden arbeider man langt mer systematisk med å lære fra de beste og overføre treningsmetoder og utførelse enn hva som er tilfellet i næringslivet.

Trenerens og lederens metoder for å lykkes 

”- Kanskje det ikke er noe å lære – dristet Alice seg til å si.
- Hysj! Hysj! Lille venn, sa hertuginnen,
- vi kan lære noe av alt, hvis vi bare tenker oss om”
Lewis Carroll, Alice i Eventyrland (1865).

Treneren starter alltid sitt arbeide med en form for situasjonsanalyse. Hvilket materiale har han å arbeide med? Håndballtreneren vil se på spillernes fysikk, teknikk, taktiske ferdigheter og spisskompetanse. Skitreneren vil fokusere på løpernes motivasjon, konkurranseinstinkt, teknikk innenfor de ulike disiplinene og grenser for treningsmengder. På bakgrunn av en slik analyse lager treneren  individuelle treningsprogrammer med tanke på å fjerne/ minske svakheter og utvikle de sterke sidene. Treningsprogrammene er ofte individuelt tilpasset og skreddersydd for den enkelte utøver. 

Eksempler på dette kan være fellestrening vs. egentrening, styrke vs. utholdenhetstrening og mental trening. Trenerens innfallsvinkel er at han bygger på individenes talent og gruppens samlede ferdigheter når utviklingsarbeidet planlegges. Når treningsprogrammene legges setter man klare mål for mengde, nivå og resultater, og dette følges løpende opp og sekunderes gjennom treningsforløpet. Løpende tilbakemeldinger på progresjon og korrigeringer er en naturlig del av det hele.  

Næringslivslederen gjør noe av det samme dog med en litt annen vinkling. Han eller hun starter som regel også med en situasjonsanalyse. Dette kan være visjons- eller strategiarbeide, kompetansekartlegging eller kartlegging av verdikjeder eller arbeidsoppgaver. Hvis vedkommende er ny starter dette arbeidet med noe så enkelt som å sette seg inn i virksomheten, dens medarbeidere og arbeidsoppgavene. Dette arbeidet videreføres eksempelvis i målstrukturer, organisasjonsstrukturer, beskrivelse av ønsket bedriftskultur, grunnverdier eller ledelsesprinsipper. 

Deretter setter lederen typisk i gang utviklingsaktiviteter som kompetanseheving, prosjekter og forbedrings­programmer. Individuelle ”treningsprogrammer” som ansvarliggjøring og myndiggjøring i kombinasjon med nye arbeidsoppgaver er ofte næringslivets svar på idrettens systematiske utviklingsarbeide. MBO (Management by objectives) og MWA (Management by walking around) er kjente trener- eller coachprinsipper fra næringslivet.  

Som vi ser er det klare likhetstrekk mellom læringsprosessene i idrett og næringsliv, og hvordan trenere og ledere utvikler sine utøvere og respektive organisasjoner. Noe av det beste næringslivet kan lære av idretten er systematisk og målbevisst utviklingsarbeide basert på hvordan læring i reelle treningssituasjoner overføres til varige endringer i atferd og holdninger. Videre har idretten ved sin aktive bruk av rollemodeller og systematiske treningsmetoder noe viktig å lære bort. Coaching er brobyggeren mellom disse to verdene, og fellesnevneren for hvordan ledelse innen idretten på en fornuftig måte kan overføres til næringslivet.